George Eastman y Kodak. La difícil transición del rollo de película a la tecnología digital

El post de hoy está dedicado a describir la trayectoria del fundador de una de las empresas más sólidas de Estados Unidos y a reflexionar sobre la evolución de su legado. Me refiero a George Eastman y Kodak, dos nombres asociados sin duda a la innovación, la calidad y la internacionalización. Pero también a una sorprendente trayectoria que, tras un siglo de éxitos en la vanguardia de la producción de películas y cámaras fotográficas, ha dejado a la compañía al borde de la desaparición. Obligada a reinventarse, Kodak lucha hoy por volver a representar un papel relevante en el mundo.

El comienzo de una historia más que centenaria

George Eastman, fundador de Kodak, nació en Waterville (Nueva York) en julio de 1854. Criado en una humilde familia de granjeros, la prematura muerte de su padre le obligó a trabajar desde una temprana edad. Inicialmente lo hizo como chico de los recados en una compañía aseguradora y, más tarde, como oficinista en una entidad bancaria en la que fue ascendiendo peldaños. 

Su interés por la fotografía se despertó en su juventud, mientras organizaba un viaje al extranjero. Decidido a adquirir una cámara que le permitiera inmortalizar episodios de su recorrido, descubrió que no podría llevarla consigo porque pesaba varios kilos y no era fácilmente transportable.

George Eastman a la edad de 30 años. Fuente: http://www.kodak.com

Cada vez más atraído por este mundo, Eastman se fue transformando en todo un experto. Pronto se convirtió en un firme defensor de la utilización de placas secas de cristal en las cámaras, mucho más sencillas que las húmedas, presentes por entonces en casi todos los aparatos.

A partir de la fórmula tomada de una revista británica, Eastman comenzó a elaborar sus propias emulsiones de gelatina. Llegó incluso a patentar, en 1879, una máquina para fabricar placas secas en serie. Fueron años de auténtica locura, en los que el joven aficionado trabajaba en el banco durante el día y dedicaba las noches a sus experimentos. Hasta que finalmente dio con una composición que funcionaba.

El 1 de enero de 1881 George Eastman y Henry A. Strong, comerciante y amigo, constituyeron la Eastman Dry Plate Company, sociedad para la fabricación de placas secas cuya sede social era un sencillo almacén alquilado. Abandonada su carrera profesional en el banco, Eastman se centró en sacar adelante su nueva empresa.

Propaganda de la Eastman Dry Plate Company de 1888. Fuente: http://piercevaubel.com

Al comienzo fue necesario centrar todos los esfuerzos en depurar el producto y perfeccionarlo. Tras poco más de dos años, la compañía pudo desplazar sus cuarteles generales a un edificio de cuatro plantas en Rochester, ampliar la sociedad inicial e incorporar nuevos accionistas.

En 1884 la empresa vivió su primer éxito comercial, al poner a la venta el “papel negativo Eastman”, una emulsión que, tras revelarse, era lo suficientemente trasparente como para obtener copias con un tratamiento de aceite de ricino caliente. Eastman y uno de sus socios, William H. Walter, patentaron además un chasis que permitía usar el papel negativo en rollos. Este descubrimiento constituyó un verdadero avance en el terreno de la fotografía.

Se tomaron por entonces dos decisiones relevantes que marcaron el estilo de la empresa: por una parte, se abrió una oficina de venta al por mayor en Londres y, por otra, se contrató a un químico especializado para desarrollar nuevos productos. La distribución a escala internacional y la investigación pasaron a ser dos de sus pilares fundamentales.

Kodak, mucho más que una marca 

1888 fue el año en que se presentó al mundo la marca Kodak. Eastman llevaba tiempo queriendo contar con una insignia propia, que fuera pegadiza y comercial. Buscaba un nombre breve y fácil de pronunciar por usuarios de procedencias diversas. Como sentía una especial predilección por la «k», buscó distintas combinaciones de caracteres que comenzaran y terminaran por esta letra, hasta que dio con el término “KODAK”. Un vocablo vacío de contenido pero con una indiscutible fuerza sonora. De momento, la nueva voz se utilizó como distintivo comercial y, a partir de 1892, se incorporó también a la razón social de la empresa. 

En ese mismo año, la Eastman presentó su primera cámara propia, la «Kodak nº 1», provista de película de celulosa fotosensible para 100 exposiciones. Su lanzamiento, acompañado de una intensa campaña publicitaria por todo Estados Unidos, vino avalado por un eslogan que enseguida fue muy popular. Con la contundente frase “Usted aprieta el botón, Kodak hace el resto” se ponía de manifiesto un cambio evidente en la forma de hacer fotografías y una simplificación enorme en las cámaras utilizadas hasta entonces. Una vez agotados los 100 disparos incorporados en el aparato, el usuario debía devolverlo a la empresa productora o a su tienda autorizada para que se lo cargaran de nuevo con otro centenar de exposiciones. Ya para 1891 se logró solventar esta «incomodidad» mediante una película en rollo que podía ser instalada por el propio fotógrafo.

Kodak nº 1 de 1888. Fuente: http://camera-wiki.org

Aunque el precio de la nueva cámara, 25 $ a los que había que unir otros 10 por cada rollo de película, no era especialmente barato para la época, «la Kodak nº 1» representó el inicio de la popularización de la fotografía. Desde entonces, la meta de Eastman y su equipo fue conseguir instrumentos cada vez más fáciles de utilizar, más ligeros y más competitivos en su coste. 

Los avances en este sentido fueron vertiginosos, ya que en 1895 se anunció el lanzamiento de la primera cámara de bolsillo, la «Kodak Pocket», hecha totalmente de aluminio y con una pequeña ventana que permitía conocer el número de exposiciones realizadas. Poco antes la empresa había comercializado un rollo de película con soporte transparente, que posibilitó a Thomas Edison patentar la primera cámara de cine. Su crecimiento en este nuevo terreno fue también enorme. 

Desde el punto de vista comercial, en 1891 se dio un paso de gigante que permitió la entrada masiva en el mercado europeo: la apertura de una fábrica en Harrow (Inglaterra), en la que se comenzó a producir a gran escala películas y papel fotográfico.

La consolidación de la empresa: todo va rodado

Para comienzos del siglo XX la Eastman Kodak Company ya había alcanzado uno de sus objetivos fundacionales: contribuir a la divulgación de la fotografía mediante el progresivo abaratamiento de las cámaras y la película. En 1900 comenzó a comercializar a tan solo 1 $ la primera «Brownie». La película que necesitaba para su funcionamiento se vendía a 15 centavos el rollo, un precio inimaginable pocos años antes. Con estos logros, cualquier usuario podía disfrutar de su afición sin necesidad de realizar un desembolso desorbitado.

Cámara «Brownie» de 1900. Fuente: http://www.ssplprints.com

También en el revelado se produjeron avances importantes: en 1902 se patentó una máquina procesadora que permitía realizar esta operación sin necesidad de contar con un cuarto oscuro. Además, la calidad del producto final era superior a la conseguida con la técnica tradicional. 

Para 1907, la compañía ya contaba con más de 7.000 empleados en todo el mundo y en tan solo veinte años más alcanzó la impactante cifra de 20.000. La ansiada internacionalización perseguida por Eastman desde los inicios también se había conseguido. 

Durante la Primera Guerra Mundial la Eastman Kodak llevó a cabo algunas interesantes aportaciones, como la fabricación de cámaras para fotografía aérea, el suministro de acetato de celulosa para proteger las alas de los aviones o la elaboración de lentes irrompibles para máscaras antigás. El conflicto internacional sirvió también para que la empresa integrara la obtención de productos químicos orgánicos, que tradicionalmente había adquirido a compañías alemanas. La ruptura de relaciones diplomáticas y comerciales con el país germano propició la instalación de un laboratorio para la investigación en este terreno, que resultó fundamental en la evolución futura del negocio. 

En los «felices años veinte» los directivos de la Eastman diseñaron una estrategia de crecimiento muy ligada al despegue de la industria cinematográfica en los Estados Unidos. En 1929 la compañía introdujo la primera película para la proyección de imágenes con sonido. El cine mudo había quedado atrás, y por delante se abría una nueva etapa llena de oportunidades. 

Posibilidades que el fundador de la empresa no pudo ver culminadas. Abatido y minado por la enfermedad, George Eastman puso fin a su vida el 4 de marzo de 1932. Un disparo directo al corazón cerró la biografía de un brillante hombre de negocios, emprendedor, gran filántropo y con un carácter intrépido que, sin embargo, no fue capaz de asumir la debilidad de sus últimos momentos. Como despedida de sus familiares y allegados dejó una lacónica frase, que refleja a la perfección la importancia que su faceta profesional tenía para el principal artífice de Kodak: “A mis amigos. Mi trabajo está hecho. ¿Por qué esperar?”.

Más éxitos y ¿un declive predecible? 

En las décadas que siguieron al fallecimiento de George Eastman, la compañía continuó un recorrido ascendente, en el que se sumaron numerosos productos lanzados al mercado, incontables éxitos comerciales y una evidente rentabilidad. La ausencia de su fundador no supuso un gran quebranto para la empresa, como en ocasiones sucede en los negocios muy personalistas, ya que Eastman se rodeó desde el principio de un nutrido equipo de expertos y profesionales de su confianza. 

La gran protagonista de los años treinta fue «Kodachrome», la primera película en color para aficionados y antesala del increíble desarrollo de la fotografía cromática. Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa de Rochester representó un papel activo como proveedora de equipos fotográficos, papel y distintos tipos de película para el ejército norteamericano. De esta forma consolidó en el mercado doméstico una imagen patriótica y comprometida con el bienestar del país.

Tras el conflicto, el grupo creció considerablemente y reforzó su presencia internacional. A finales de los años cincuenta el número de sus accionistas ya superaba los 100.000. Poco después su plantilla rebasaba los 75.000 empleados y su facturación en Estados Unidos los 1.000 millones de dólares. Esta tendencia alcista vino avalada por el lanzamiento de nuevos «productos estrella», como las cámaras «Kodak Instamatic», en 1963, que incorporaban en su interior la película ya bobinada. Hasta 1970 la compañía vendió por todo el mundo más de 50 millones de este producto.

«Kodak Instamatic» de 1963. Fuente: http://www.lomography.es

A finales de 1975, Kodak promovió una patente que cambió el curso de la historia del sector y, contra todo pronóstico, selló el comienzo de su declive. Este avance no fue otro que el diseño de la primera cámara digital. El aparato, que pesaba cerca de cuatro kilos y grababa imágenes en blanco y negro con una baja resolución, contaba con un sensor electrónico para recoger información óptica. La cámara fue perfeccionada poco a poco con resultados más que satisfactorios. Tanto que, cuatro años más tarde, uno de los vicepresidentes de la compañía, Larry Matteson, redactó un informe en el que aventuró que para 2010 la tecnología digital se habría impuesto a la analógica.

Sin embargo, ese horizonte temporal debió quedar demasiado alejado para los responsables de Kodak que, a mediados de los setenta, era una compañía perfectamente rentable y en plena expansión. Tomar la decisión de transformar una empresa química y fotográfica en un negocio electrónico no se vio como una necesidad imperiosa. Para cuando se quiso reaccionar, la competencia de los fabricantes asiáticos ya era imparable.

Primera cámara digital de Kodak. Fuente: http://www.abadiadigital.com

Kodak intentó reacomodar su oferta y, en 1992, sacó al mercado un CD copiable que sentenció de muerte su propia fabricación de película analógica. En 2005 llegó incluso a ser el primer productor de cámaras digitales en Estados Unidos, pero nuevamente la variabilidad de la tecnología y las preferencias de los consumidores hicieron que los teléfonos inteligentes comenzaran a copar la realización de fotografías. El declive ya era imparable. 

La presencia internacional de Kodak, su plantilla y su volumen de negocio cayeron en picado hasta que, el 17 de enero de 2012, entró en concurso de acreedores. Dos años más tarde Jeff Clarke fue designado como mentor principal de la reconversión de una compañía que lo ha sido todo en el mundo de la fotografía analógica y ha inventado la fotografía digital, pero no ha sabido liderar las nuevas tendencias del sector.

Reflexiones para la actualidad 

La trayectoria de la Eastman Kodak refleja una gran paradoja: la propia compañía había patentado la tecnología que auguraba su languidecimiento y muerte definitiva en unas pocas décadas. Es fácil juzgar, con la información que hoy tenemos y pasados casi cuarenta años, qué habría sido correcto hacer si hubiéramos estado sentados en el Consejo de Administración de este gigante de la fotografía analógica a finales de los años setenta. 

¿Habríamos desdeñado por agoreras las predicciones de Larry Matteson, que ponían en tela de juicio el futuro del modelo de negocio que Kodak había desarrollado durante un siglo? Probablemente sí. Es comprensible que, en plena cresta de la ola, aquellos directivos tuvieran más argumentos para persuadirse a sí mismos de que la conversión al modelo digital no era una cuestión prioritaria, que de lo contrario. Y, sin embargo, esa falta de previsión ha resultado letal. 

Es evidente que los ciclos tecnológicos se han reducido de manera contundente en los últimos años, y que la mayor parte de los empresarios y directivos de nuestros días tienen más que aprendida la lección de que nunca hay que bajar la guardia en este terreno. Tan importante es moverse con soltura en el corto plazo como estar alerta para interpretar los cambios y diseñar el futuro. Nunca viene mal, a pesar de todo, tener a mano ejemplos y recordatorios como el de Kodak.


cerro@centennial.es

¿Tu empresa está a punto de cumplir sus primeros 25 años de vida?, ¿quizás los 50?, ¿o lo que vais a celebrar es su centenario? En cualquier caso, ¡enhorabuena!

¿Sabías que en España la esperanza media de vida de las empresas es de 10,3 años? Solo 1 de cada 2 negocios de nueva creación supera su primer lustro de vida y apenas un 13% llega a celebrar su vigésimo aniversario. LA TRAYECTORIA DE TU EMPRESA ES, POR TANTO, ATÍPICA Y MUY DIGNA DE DARLE LA RELEVANCIA QUE MERECE.

Un aniversario es una ocasión única para llevar a cabo una reflexión colectiva sobre qué se ha hecho hasta ahora y, de acuerdo con ello, cómo orientar el futuro.

En Centennial, compañía especializada en el desarrollo de proyectos de recuperación de la historia y la memoria de empresas, nos encantaría compartir con vosotros la conmemoración de una fecha tan destacada. El resultado final de nuestro trabajo puede quedar recogido en un libro, un libro electrónico, un vídeo....

También ideamos y gestionamos eventos conmemorativos y exposiciones con contenido histórico. Siempre actuamos en estrecha colaboración con los Departamentos de Comunicación y las agencias de confianza de nuestros clientes.

En Centennial buscamos, además, vincular cada aniversario con una causa o proyecto social acorde con las estrategias de responsabilidad corporativa de las compañías con las que trabajamos.

Si piensas que podemos ayudarte a planificar las acciones del aniversario de tu empresa desde una perspectiva respetuosa con su pasado, te animamos a que te pongas en contacto con nosotros. Llámanos al 660 182 127 o escríbenos a cerro@centennial.es. Esteremos encantados de explicarte qué servicios ofertamos.

André y Édouard Michelin (1853-1931; 1859-1940), pioneros en la fabricación de neumáticos

El post de la nueva serie que iniciamos hoy, titulada de Michelin a Apple, describe la trayectoria de dos precursores en la fabricación de neumáticos a gran escala: los hermanos Michelin. André y Édouard fueron dos grandes innovadores que insuflaron a su empresa familiar el gen de la búsqueda continua y el desarrollo de nuevos productos. Pero Michelin no solo se ha hecho internacionalmente célebre por la calidad de sus creaciones, sino también por sus campañas publicitarias y la inigualable influencia de sus guías de viajes.

Todo comenzó por una casualidad

Situémonos en Clermont-Ferrand, centro de Francia, en el último tercio del siglo XIX. Dos hermanos, André y Édouard Michelin, heredan un taller de manufactura de maquinaria agrícola y productos de caucho vulcanizado que su abuelo, Aristide Barbier, había abierto en 1832 junto con Nicolas E. Daubrée. El primero en dejar sus ocupaciones en París y regresar a su localidad natal fue André. Formado como ingeniero y arquitecto, ejercía como cartógrafo en el Ministerio del Interior. Ya en casa, tardó poco tiempo en constatar que él solo no podía encauzar el futuro de la empresa familiar, que estaba al borde de la quiebra. 

En 1889 se incorporó al negocio su hermano pequeño, Édouard, que contaba con una clara vocación artística y por entonces era estudiante de Bellas Artes. Ambos constituyeron una sociedad mercantil que pasó a denominarse «Michelin et Cie». El taller ocupaba 12 hectáreas junto a Clermont-Ferrand y tenía una plantilla de 52 personas. Su producto más reputado era la zapata de freno de caucho.

Édouard y André Michelin al final de sus carreras profesionales. Fuente: http://www.run2.co.uk/

Desde el primer momento se produjo una división de funciones entre los dos hermanos: Édouard lideró la fábrica de Clermont-Ferrand mientras que el mayor, André, gestionó desde París la publicidad de la marca.

El azar quiso que en 1891 un ciclista con una rueda pinchada se acercara al recinto de Michelin en busca de ayuda. Aunque no era específicamente su cometido, el personal del taller facilitó la reparación, que no era sencilla y podía prolongarse cerca de tres horas a las que había que añadir toda una noche para el secado del material. Por entonces, los neumáticos iban entelados y pegados sobre la llanta, de acuerdo con la patente desarrollada tres años antes por John Boyd Dunlop.

Este acto tan fortuito constituyó una ocasión perfecta para reflexionar e intentar cubrir una necesidad real. Como fruto de ello, Édouard y su equipo crearon unas llantas desmontables y fácilmente instalables en menos de media hora. El éxito de este nuevo producto fue indiscutible y, desde 1900, permitió a los hermanos Michelin liderar el mercado galo.

La empresa concluyó el siglo XIX con algunas incursiones en el sector de los vehículos de cuatro ruedas. Primero fueron los carruajes y, poco después, los automóviles. Fue precisamente en este último campo, que por entonces estaba en plena fase de experimentación, donde se produjeron los avances más notorios. Los primeros prototipos eran muy pesados. Además, como el estado de las carreteras no era bueno, las ruedas, que eran de caucho macizo con bandas metálicas, respondían mal y sufrían graves desperfectos en cuanto se sobrepasaban los 25 kilómetros por hora.

Automóvil “Relámpago”, diseñado por la compañía Michelin. Fuente: http://www.michelin.com/

Para hacer frente a esta limitación, los hermanos Michelin construyeron su propio prototipo de automóvil, llamado «Relámpago», al que equiparon por primera vez en la historia con neumáticos que debían cambiarse cada 150 kilómetros. La ocasión elegida para popularizar sus avances técnicos fue una carrera, la París-Burdeos-París. Aunque «Relámpago» no ganó la competición, celebrada en junio de 1895, sí fue uno de los nueve vehículos que lograron terminar el recorrido. Ese fue el origen de una sólida trayectoria en un sector donde no tardaron en llegar los primeros triunfos.

Un gran éxito publicitario

Pocas compañías pueden presumir de tener una imagen de marca tan universal, identificable y constante como la de Michelin. El famoso «muñeco Bibendum», que pocos conocen por su nombre original, ha sido reconocido como el mejor logotipo del siglo XX por numerosas agencias de publicidad y especialistas de todo el mundo. 

Con una estética que se ha ido adaptando a los tiempos, este particular hombre de caucho lleva más de cien años conviviendo con varias generaciones de personas que, incluso sin vinculación alguna con el ámbito del automóvil, lo han incorporado a su vida y lenguaje cotidiano. No hay más que recordar la admisión de la palabra «michelín» en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, como sinónimo de «lorza», o acumulación de grasa en forma de rollo en determinadas partes del cuerpo. 

La tradición sostiene que el origen remoto de “Bibendum” se remonta a 1894, en el stand que la empresa Michelin tenía en la Exposición Universal de Lyon. Al parecer, un empleado había dejado a la entrada del recinto dos grandes pilas de neumáticos. Según se dice, una de ellas tenía una forma que recordaba a un hombre, y Édouard así se lo hizo saber a su hermano. Pasados cuatro años, André pretendía iniciar una campaña publicitaria utilizando como soporte un cartel. Contrató para ello a Marius Rossillon, artista que firmaba con el seudónimo O’Gallop.

A André le gustaba particularmente un diseño de grandes dimensiones que Rossillon había realizado para una compañía cervecera alemana, en el que aparecía un hombre levantando una jarra con su mano derecha. El lema del cartel era «Nunc est bibendum», palabras latinas atribuidas a Marco Antonio tras la batalla de Accio, y que literalmente significan: «es tiempo de beber». Esta composición hizo que André recordase el comentario de su hermano sobre la semejanza entre aquella pila de neumáticos y un ser humano. Además, él siempre solía afirmar que las ruedas que se fabricaban en su empresa podían «beberse los obstáculos».

Primer cartel publicitario en el que aparece «Bibendum». Fuente: https://es.wikipedia.org

Estas fuentes de inspiración dieron como resultado un póster de gran tamaño en el que un «hombre-neumático» triunfal, con gafas y anillos en los dedos, alzaba una copa llena de materiales de fabricación y brindaba «a su salud». A su izquierda y derecha, unos competidores desinflados y famélicos miraban hacia arriba con expresión triste. En el encabezamiento se conservaban las palabras latinas «Nunc est bibendum» y, en el pie de página, se aclaraba que «el neumático Michelin se bebe el obstáculo».

Inicialmente el personaje creado por Rossillon no tenía nombre, aunque el hecho de que la palabra «bibendum» apareciera en el cartel justo encima de su cabeza llevó a una rápida asociación de ideas, y los usuarios comenzaron a designarlo así.

La popularidad del peculiar «hombre-neumático» fue en aumento y en poco tiempo se convirtió en el mejor representante de una compañía que también comenzó a sumar éxitos mercantiles. Ambos elementos, mascota y calidad del producto final, entremezclaron su influencia y han tenido un papel determinante en la configuración de la imagen de marca de la empresa.

Otra interesante estrategia de marketing

Otra interesante y definitiva estrategia de marketing diseñada por los hermanos Michelin fue el lanzamiento de su popular «guía». Concebida inicialmente como documento publicitario que se regalaba al consumidor por la compra de neumáticos, proporcionaba información de utilidad sobre lugares donde repostar, adquirir piezas para el automóvil, arreglar el vehículo, alojarse y comer algo en ruta. También incluía un listado de curiosidades y planos de algunas ciudades. La primera edición, de 35.000 ejemplares, vio la luz en 1900.

Primera Guía Michelin, publicada en 1900. Fuente: http://frenchquartermag.com/

La guía comenzó a comercializarse a partir de 1920. Para entonces, el número de automovilistas se había incrementado considerablemente en Europa y era evidente que los servicios que esta publicación ofertaba resultaban cada vez más útiles para un número creciente de usuarios, dispuestos a pagar por ellos. La guía pasó a ser una interesante línea de negocio para Michelin, al mismo tiempo que un pilar fundamental de sus campañas publicitarias.

La cartografía se fue afianzando como uno de sus platos fuertes, al igual que la gastronomía. En 1926 nació la «estrella» de la buena mesa en la guía de Francia y, desde 1946, unos pocos restaurantes comenzaron a recibir un nuevo símbolo distintivo llamado «estrella blanca». En las décadas de los años cincuenta y sesenta, al mismo tiempo que se elevaba el nivel de vida de los países de Europa occidental, la guía se consolidó como un referente fundamental en el ámbito turístico y hostelero. Pocas iniciativas pueden jactarse de haber aportado tanto a un sector y de haber contribuido de una manera tan seria a su profesionalización y divulgación.

La consolidación de un gigante

Con el cambio de siglo, la compañía de Clermont-Ferrand amplió considerablemente su volumen de negocio y asentó su producción en distintos países. Su primera fábrica fuera de territorio francés se inauguró en Turín, al lado de la factoría de FIAT, en 1906. Al año siguiente se abrieron las instalaciones de Milltown (NJ), al amparo de la potente industria automovilística norteamericana. Esta ampliación geográfica coincidió con la puesta en práctica de innovaciones relevantes, como la fabricación de neumáticos para motocicletas, el desarrollo de la llanta de acero desmontable, la señalización del kilometraje de las carreteras francesas o su creciente interés por el mundo de la aviación.

Fabricación de aviones en la fábrica de Clermont-Ferrand durante la Primera Guerra Mundial. Fuente: http://www.michelin.com/

André y Édouard Michelin contribuyeron a la divulgación de este último campo mediante la organización de concursos en los que tomaban parte figuras destacadas de la época, como los propios hermanos Wright. Tras el estallido de la Primera Guerra Mundial, los Michelin se ofrecieron al Gobierno francés para la fabricación de aviones. Durante la contienda, salieron de la factoría de Clermont-Ferrand casi 2.000 aparatos Breguet. Los cien primeros se donaron como contribución de guerra y el resto se vendieron a precio de coste. La incursión en este nuevo sector propició el desarrollo de un neumático con surcos, que favorecía la adherencia y minimizaba el desgaste, así como el diseño de una pista de cemento que permitía el despegue de naves incluso bajo una intensa lluvia.

A mediados de los años treinta, la compañía Michelin unió su destino al de Citroën, negocio francés de fabricación de automóviles que atravesaba por una difícil situación económica. Como principal acreedora de esta empresa, la firma de Clermont-Ferrand asumió un papel central en su gestión. Pierre Michelin, hijo de André, fue nombrado presidente y comenzó a gestionar con mano firme el futuro del grupo hasta su temprana muerte.

Imagen de Pierre Michelin poco antes de su fallecimiento en accidente de tráfico, en 1937. Fuente: http://marynale22.blogspot.com.es/

Para entonces, André ya había fallecido y su hermano Édouard, que le sobrevivió nueve años, había nombrado cogerentes de la empresa familiar a Robert Puiseux, casado con su hija Anne, y a Pierre-Jules Boulanger. Ambos estaban muy vinculados a la compañía desde hacía décadas. La presencia mayoritaria de Michelin en el accionariado de Citroën se mantuvo hasta 1976, cuando la familia vendió buena parte de sus participaciones a Peugeot.

Durante los cuarenta, la compañía asentó su presencia en el mercado internacional de neumáticos gracias a algunas novedades técnicas que había comenzado a perfilar durante la Segunda Guerra Mundial. La más importante fue sin duda la patente de la llanta de estructura radial, que marcó las bases de los neumáticos del futuro. Las ventas de este nuevo producto, comercializado bajo la denominación «Michelin X», se consolidaron a finales de la década. Esta innovación fue incorporada con rapidez por la mayor parte de los fabricantes europeos de automóviles.

Desde entonces, el crecimiento comercial de la marca ha sido exponencial. Antes de 1970, Michelin ya vendía sus productos en 140 países. Otro de sus grandes éxitos mercantiles fue la firma de un contrato con Ferrari, por el que la firma francesa pasaba a ser la proveedora exclusiva de su equipo de Fórmula 1. Esta fructífera relación permitió que el neumático radial de Michelin se convirtiera, en 1979, en campeón del mundo de esta modalidad.

En los años siguientes, la compañía garantizó su presencia en todas las áreas en las que operan vehículos y aparatos soportados por neumáticos: la aviación, la astronáutica, la automoción tanto sobre dos como sobre cuatro ruedas, la maquinaria agrícola y de construcción además, por supuesto, de las bicicletas. Y lo ha hecho poniendo siempre de manifiesto su carácter innovador. Recientemente se ha introducido también en el mercado del software de ayuda a la conducción a través de la web ViaMichelin. En la actualidad, la firma produce más de 184 millones de neumáticos al año en sus 68 fábricas repartidas por el mundo.

Reflexiones para la actualidad

En ocasiones el azar constituye un factor determinante en el devenir de una organización. Sin embargo, de nada sirven los caminos que el destino abre de manera generosa si no se saben identificar y transitar de forma adecuada. El ciclista que un buen día traspasó, con su rueda pinchada, las puertas del taller que los hermanos Michelin regentaban en Clermont-Ferrand habría quedado en una mera anécdota, si Édouard y su equipo no hubieran visto en ello una evidente oportunidad de negocio. De no haber invertido tiempo y dinero en desarrollar una tecnología propia, que simplificara y acortara el proceso de reparación y cambio de ruedas de bicicleta, el porvenir de «Michelin et Cie» habría sido completamente distinto y, con toda probabilidad, no tan brillante. 

Esa facultad para aprovechar las oportunidades y adelantarse a los tiempos, con una innovación constante, ha anidado en el corazón de la empresa refundada por los hermanos Michelin. Es, de hecho, uno de sus sellos distintivos, junto con una cuidada imagen de marca y unas novedosas estrategias de marketing. La mundialmente famosa «guía» que lleva el apellido de la familia es una buena prueba de ello.

La rápida internacionalización de la marca y la distribución de su producción por todo el mundo, al amparo de la potente industria automovilística, han sido otras claves justificativas de la inusual longevidad de este negocio familiar. Cuando la capacidad para identificar posibilidades se une al empuje, el tesón y la clarividencia para desarrollarlas es casi seguro que se le ha ganado la batalla a la mediocridad.


cerro@centennial.es

Del pasado al futuro: Hijos de Pablo Esparza

Presentamos el tercer artículo de la serie “Cuéntanos tu historia”, dedicado a Hijos de Pablo Esparza, empresa fabricante del conocido “Anís Las Cadenas” y una curiosa mezcla de tradición y modernidad. Basta con franquear la puerta de sus oficinas centrales para darse cuenta de que el pasado y el respeto escrupuloso a unos procesos de fabricación cuasi-artesanales tienen una fuerte presencia en la vida diaria de esta compañía. Un pasado que se entremezcla con evidentes rasgos de modernidad y con unas enormes ganas de garantizar el futuro a un negocio que ya está en manos de la quinta generación. Muchas gracias a Mª Cristina y Mª Sagrario Esparza por su amabilidad y por transmitir con pasión la historia económica de su familia.

Talento, vocación y trabajo: los comienzos de la actividad licorera

En 1872 el matrimonio formado por Pablo Esparza y Velázquez de Carvajal y Eufemia Bornás tenía fijada su residencia en la Ribera de Navarra, concretamente en el pueblo de Falces. El cabeza de familia poseía allí viñedos y otras tierras de labor y, como actividad complementaria a su trabajo como comerciante, comenzó a producir vino, aguardiente y anisados. 

Su talento para desarrollar esta nueva ocupación debía ser evidente, puesto que en poco tiempo logró posicionar sus caldos como productos de calidad. Prueba de ello es que en 1884 uno de sus vinos, de la cosecha de 1882, fue elegido para servirse en la comida oficial que la Diputación Foral ofreció a Alfonso XII en su visita a Navarra. Todo un logro para un profesional que estaba comenzando a dar sus primeros pasos.

Eufemia Bornás y Pablo Esparza, fundadores de Hijos de Pablo Esparza

Atemorizados por la epidemia de cólera que afectó al sur de Navarra en 1885, el matrimonio Esparza y sus tres hijos -Teófilo, Pedro y Laura- cambiaron su residencia a Villava, localidad situada en los alrededores de Pamplona. Pablo continuó allí con su actividad vinatera y con la preparación de anís. Este producto se convirtió pronto en la elaboración “estrella” de su establecimiento. Según la tradición familiar, un peregrino a Santiago alojado en casa de los Esparza para recuperarse reveló al patriarca la fórmula del anís, con sus peculiaridades, tiempos de maceración y proporciones exactas de ingredientes naturales. 

Fuera como fuese, lo cierto es que ha habido mucho esfuerzo detrás de esa revelación. Tras la llegada de la familia Esparza a Villava, el trabajo se reanudó en los almacenes de la “Casa de la Victoria”, como se denominaban los establecimientos que Pablo adquirió a Esteban Armendáriz en esta población.

El primer relevo generacional

Los dos hijos varones del matrimonio Esparza, Teófilo y Pedro, fueron haciéndose poco a poco con las riendas de la empresa familiar. Formados en el día a día de la compañía, ambos llegaron a conocer muy bien los entresijos técnicos y comerciales del negocio. El mayor de ellos, Teófilo, instaló un laboratorio en las nuevas oficinas de Villava al poco de asentarse en ellas. Pretendía perfeccionar y proporcionar mayor calidad a la fórmula “magistral” para la elaboración de anís que la familia guardaba como un tesoro. 

La fabricación de anís embotellado y etiquetado se inició pronto, del mismo modo que los reconocimientos a la calidad de este producto. El primer premio que la familia conserva es de 1909 y se obtuvo en la Exposición Internacional de Productos Alimentarios, de Higiene, Hortícolas y Vinícolas de Lyon. Desde entonces, se han sucedido muchísimos más. Una década más tarde, en 1919, se lanzó al mercado la marca “Anís Las Cadenas”, que todavía continúa siendo el puntal y el eje vertebrador de la empresa.

Premio obtenido en Francia en 1909

Un año antes había fallecido el fundador. Sus dos hijos varones suscribieron un protocolo que contemplaba una rigurosa alternancia de ambos en la dirección del negocio y la constitución de una sociedad regular colectiva. Como el relevo era anual, tanto Teófilo como Pedro Esparza Bornás debían estar muy al tanto de las decisiones tomadas por el otro y de los detalles de un negocio que iba creciendo poco a poco. Aparte de a la fabricación de anís, licores y vino, Hijos de Pablo Esparza también se dedicaba a la venta de aceite, coñac, ron, moscatel, vermut y anisados, además de ejercer como estafeta de correos y sucursal de varios bancos. Todas estas actividades ajenas a la mera fabricación de vinos y licores se mantuvieron hasta finales de la década de los años sesenta. 

Pedro Esparza murió en 1939. Para entonces su hijo mayor, Pablo Esparza Lacunza, ya llevaba más de una década trabajando en la bodega.

Una etapa de cambios y expansión

Tras los obstáculos afrontados durante la Guerra Civil para mantener activa la empresa, llegó la dura posguerra con sus carencias, sus racionamientos y la enorme dificultad para obtener materias primas. En esa etapa de cambios internos y de grandes retos externos por las circunstancias socioeconómicas, se tomaron dos decisiones muy relevantes para el futuro de la compañía. Por una parte, su fusión en 1940 con Bodegas Navarras, S.A., firma especializada en la producción de vino y champán; y por otra, la apertura a nuevos mercados de la mano de unas innovadoras campañas publicitarias. 

Bajo la renovada denominación social de Hijos de Pablo Esparza, Bodegas Navarras, la empresa delegó la gerencia en un consejo que contaba con representación de las dos partes implicadas. En 1956 Pablo Esparza Lacunza asumió la dirección única del negocio y se hizo con una proporción destacable de la propiedad. Poco antes su madre, Prudencia Lacunza, había comprado a su cuñado Teófilo sus acciones en la empresa. Los otros hijos de Prudencia recibieron participaciones variables: Josefina fue titular de un tercio de la compañía, mientras que Miguel tuvo una presencia solo testimonial. Rosario y Alfonso, por su parte, no tuvieron ninguna representación en el negocio. De esta forma, la línea sucesoria se fue decantando hacia una sola rama de la familia. 

En las décadas de los años cuarenta, cincuenta y sesenta el anís Las Cadenas compartió protagonismo en la fábrica de Villava con el Champán Ezcaba. La elaboración de este producto, heredado directamente de Bodegas Navarras, requirió llevar a cabo algunos cambios: se construyó un nuevo pabellón para dar cabida a las cubas y un miembro de la familia se trasladó a Francia para formarse en la producción y propiedades del champán.

Botellas de Champán Ezcaba

A pesar de los esfuerzos realizados tras cuarenta años de elaboración ininterrumpida, su fabricación cesó por limitaciones en el suministro de la uva garnacha con la que se elaboraba y por su exiguo margen comercial. La última tirada de Champán Ezcaba salió al mercado en 1966. Todavía hoy varias de estas botellas descansan en el recinto donde se depositaron hace ahora cincuenta años. 

Por mediación de Javier Goñi, casado con Josefina Esparza, la empresa puso en marcha campañas publicitarias a mucha mayor escala que los modestos anuncios para la prensa local que hasta entonces se habían promovido. De la mano de la agencia de publicidad Azor, impulsada por las principales empresas de anisados y licores del país, el Anís Las Cadenas y el Champán Ezcaba comenzaron a aparecer en diarios y revistas nacionales con textos e ilustraciones realizados por reconocidos artistas y escritores, como Manolo Prieto o el propio Camilo José Cela. Todo un avance desde el punto de vista comercial que supuso la apertura a nuevos mercados.

Sugerente anuncio en prensa de Anís las Cadenas realizado por la agencia Azor

Nuevos gustos, nuevos productos

Pablo Esparza Lacunza falleció en 1968. Cuatro años antes su hijo, Pablo Esparza Apat, se había incorporado a la empresa para familiarizarse con el negocio. Ingeniero industrial y doctor en Química, el nuevo director comenzó a plasmar sus conocimientos técnicos en la compañía. Poco a poco fue introduciendo cambios que permitieron aumentar la capacidad de fabricación y elaborar nuevos productos. Mecanizó los procesos de embotellado, etiquetado y trasiego de líquidos, modificó el diseño de las botellas de anís y en 1972, coincidiendo con el centenario de la empresa, lanzó al mercado el Pacharán Basarana. 

Un detallado conocimiento del proceso de elaboración de anisados, una cuidada selección de materias primas y la ausencia de aditivos o de elementos que no sean totalmente naturales han sido desde los inicios los sellos distintivos de este nuevo producto. Para su maceración se reutilizaron las instalaciones que hasta hacía poco tiempo habían cobijado las cubas de champán. El Pacharán Basarana fue acogido con interés por el mercado y, desde sus comienzos, ha acumulado numerosos premios y reconocimientos en todo tipo de encuentros y certámenes internacionales.

Retrato de Pablo Esparza Apat

La muerte prematura de Pablo Esparza Apat, en 1986, obligó a su viuda, Mª Victoria Cuesta, a tomar decisiones relevantes sobre el futuro de la compañía. Como depositaria y única conocedora de la fórmula del anís que ha hecho distintiva a la marca Las Cadenas, Mª Victoria se formó para ejercer como “anisettière”. En la actualidad, ella sigue siendo la responsable de mezclar las materias primas en las proporciones exactas para garantizar la calidad del producto final. 

Mientras los integrantes de la quinta generación se preparaban para asumir la dirección del negocio, la gerencia recayó en un gestor externo que se mantuvo hasta 2002. Fueron estos unos años complicados por la evolución de los gustos de los clientes potenciales, que cada vez solicitaban bebidas más novedosas y sofisticadas. Para satisfacer esta demanda, en 1991 se creó una nueva línea de licores de frutas y en 1994 se comenzó a comercializar el licor de endrinas. 

En esta etapa también se apostó por el mercado extranjero. Aunque las primeras exportaciones de la empresa se llevaron a cabo a comienzos de los años cuarenta, fue con el nuevo milenio cuando se consolidaron. La venta exterior de licores y bebidas espirituosas resulta siempre complicada, por las elevadas tasas que gravan estos productos y por las diferencias en las preferencias de los consumidores entre unos países y otros. No obstante, naciones de habla hispana como México, Venezuela o Chile resultaron ser mercados receptivos a las marcas de Hijos de Pablo Esparza. Desde entonces, mantener y ampliar las exportaciones ha sido una prioridad para la empresa que, en la actualidad, vende sus elaboraciones en quince países.

Quinta generación y retos de futuro

Con el cambio de milenio, Mª Sagrario, Mª Cristina y Pablo Esparza Cuesta fueron incorporándose poco a poco a la compañía. En 2002 la dirección recayó en Mª Cristina quien, tras ejercer en negocios de otros sectores, se había unido a Hijos de Pablo Esparza en 1999. 

Los tres integrantes de la quinta generación afrontan su trabajo con la responsabilidad de tener en sus manos un legado de más de 140 años y con la obligación de hacerlo durar. Las circunstancias actuales no son fáciles. La devastadora crisis económica que ha afectado al mundo occidental desde hace ocho años ha hecho mella en un sector cuyas ventas en España se han reducido en un 42%. De cara al futuro, la palabra “adaptación” es la que mejor refleja las estrategias de las compañías pequeñas y medianas que, como Hijos de Pablo Esparza, no han sucumbido a las ofertas de compra de las grandes multinacionales del ramo.

Una adaptación que, sin duda, pasa por seguir apostando por la calidad, la diversificación de productos, la búsqueda de nuevos mercados y la transparencia. Para hacer frente a esta hoja de ruta, la compañía fabrica según la norma ISO-22.000 y se somete voluntariamente a todo tipo de auditorías internas y externas. La información obtenida de estos procesos de introspección se utiliza para reorientar la estrategia, conocer mejor a los clientes, tomar decisiones y relacionarse con los grupos de interés.

Productos y marcas que se comercializan en la actualidad y premios obtenidos recientemente

En los últimos años se han unido al listado de productos tradicionales de Hijos de Pablo Esparza otros, como los orujos de hierbas o el whisky pêche. También se han incorporado cambios evidentes en los envases y se ha modernizado el proceso de producción. Estas transformaciones, que deben hacerse de manera constante, requieren acometer importantes inversiones que, en la actualidad, se asumen con cautela pero con la energía que aporta creer en la herencia del pasado y en el futuro. 

Ante la pregunta de a qué achaca la longevidad de este negocio, Mª Cristina responde con ironía: “a que los Esparza nos hemos reproducido poco”. Es cierto que la línea de sucesión ha estado definida desde casi los comienzos hacia una sola rama de la familia, y también que la designación del director no ha supuesto nunca problemas graves. Sin embargo, esta claridad en la herencia y en la gerencia, que no debe perderse jamás, no habría bastado para dar continuidad a la empresa durante más de 140 años si no hubiera habido detrás mucho trabajo, compromiso con los empleados, prudencia en la gestión y voluntad por mantener e incrementar el legado recibido.

Balance final “De la Aspirina a Facebook"

En prácticamente todos los casos, los promotores y las empresas analizados en la serie “De la Aspirina a Facebook” se han convertido en una misma cosa y llegan a confundirse. Personas muy capaces, anticipadoras de tendencias, innovadoras y trabajadoras incansables han marcado las rutas de sus compañías. Las que ya no viven han sido, sin duda, difíciles de reemplazar.

Sin embargo, con el paso del tiempo sus organizaciones han pervivido e incluso han llegado a eclipsar su labor. Sus empresas se han consolidado y han seguido adelante con vida propia. Sin menospreciar en absoluto su tarea pionera y su capacidad para generar riqueza, la primera reflexión global que se esboza es que NADIE ES IMPRESCINDIBLE EN LAS ORGANIZACIONES. La realidad nos lo demuestra a diario: las personas que han dado vida a un proyecto y lo han liderado con ahínco pueden abandonarlo sin traumas si han sabido crear equipo y prever su sucesión. Es más, eso es lo que deben hacer por el bien de todos. La clave de la gestión nunca puede ser el divismo, sino la responsabilidad, la transparencia y la humildad.

No es bueno que las empresas encumbren a directivos estrella y que alimenten su protagonismo como si el futuro de la organización dependiera exclusivamente de su criterio. Nadie puede erigirse en “salvador” único en situaciones de crisis o en momentos de encrucijada. Y nadie puede tampoco ser remunerado como si su genialidad fuera insuperable. La historia nos enseña que la sostenibilidad de las compañías depende mucho más de la tarea constante de personas que crean equipos que de la labor de supuestos líderes de “rompe y rasga”.

La humildad es, por lo general, una virtud olvidada por la alta dirección. Fuente: http://tusimagenesde.com/imagenes-de-humildad/ 

En Empresas que caen y por qué otras sobreviven (Deusto, Barcelona, 2009, p. 50), Jim Collins alude al caso de David Glass, director general y presidente de Wal-Mart. Persona enormemente discreta y modesta, comprendió pronto que la compañía “no existía para el enaltecimiento de sus líderes, sino para servir a sus clientes”. Esa es la principal razón de ser de cualquier empresa, y no la “feria de las vanidades” en la que han incurrido algunas firmas a lo largo de su trayectoria y que tan caro han tenido que pagar.

En este recorrido internacional por la historia de la empresa, hemos podido comprobar cómo, en ocasiones, las personas que más aportan al desarrollo de una organización pueden convertirse en sus principales peligros. Y es que LA GESTIÓN EXCESIVAMENTE PERSONALIZADA NUNCA ES UNA BUENA ESTRATEGIA. Esta limitación suele verse agudizada en las compañías de tipo familiar, en las que valía profesional y lazos de sangre se entremezclan. En ellas hay que saber diferenciar muy bien entre patrimonio y empresa. Es necesario blindar el negocio, su gestión y dirección, para que no estén expuestos al albedrío de un grupo familiar heterogéneo y numeroso.

Innovación, internacionalización y adaptación al cambio son también tres elementos comunes a los casos analizados y explican la supervivencia de las compañías estudiadas. Ninguna de ellas -salvo Facebook, por su juventud- ha sido rupturista. Todas han ido ganando terreno en un área de negocio bien perfilada, en la que han marcado tendencia tanto en el plano tecnológico como en el comercial. Internamente, han ido consolidando una cultura definida, en la que el peso de la tradición ha tenido un papel importante pero no ha constituido una traba para continuar creciendo y hacer frente a cambios importantes, tanto internos como externos.

Identidad, visión, equipo… Todos ellos elementos que propician la sostenibilidad

Arie de Geus, en The Living Company (Harvard Business School Press, Boston, 1997, p. 24), ha identificado los cuatro pilares en los que pivotan las compañías que perviven: su adaptación al mundo exterior (aprendizaje), su marcada identidad, sus relaciones con personas e instituciones de su entorno (ecología) y su forma de desarrollarse a lo largo del tiempo. Factores, todos ellos, que tienen un gran protagonismo en las empresas más antiguas que se han analizado en esta serie de artículos.

Las compañías y los empresarios estudiados han llegado a alcanzar un enorme tamaño y una relevancia extraordinaria. Su cercanía al poder político ha sido clara en algunos casos. Es esta una verdadera constante en la historia de la humanidad, que se agudiza si se trata de organizaciones con una gran capacidad de generar ingresos y trabajo. Hemos visto a lo largo de la serie que esa connivencia se convierte en arriesgada cuando una de las partes implicadas doblega a la otra. Se han descrito episodios turbios de apoyo, sincero o forzado, a regímenes depravados o de eliminación de los competidores mediante métodos poco ortodoxos, dudosamente legales y nada éticos. Está claro que NO TODO VALE EN LA EMPRESA Y QUE APLICAR UNA DOBLE MORAL EN LOS ÁMBITOS PERSONAL Y PROFESIONAL CONDUCE A UNA PROFUNDA E INHUMANA RUPTURA, cuya incoherencia no se expía solo con la filantropía o la responsabilidad social.

¿Qué hacer con estos episodios turbios del pasado? Es evidente que DAR LA ESPALDA A LA PROPIA HISTORIA NO SIRVE DE NADA. SILENCIAR EL LADO OSCURO DE LA REALIDAD PUEDE TRAER MÁS INCONVENIENTES QUE VENTAJAS. La transparencia, la aceptación y la humildad ayudarán a que la reputación corporativa no se vea excesivamente dañada. De otra forma, las crisis serán continuas y las pérdidas que se queden por el camino, irrecuperables. Si los sucesos quedan lejanos en el tiempo, resulta evidente que los actuales directivos no tienen por qué sentirse responsables de ellos. Sí deben, sin embargo, evitar que vuelvan a suceder, obrar con rectitud y transparencia y manifestar un compromiso sincero con sus grupos de interés.

Desde el punto de vista emprendedor, ¿qué diferencia a Friedrich Bayer o a John D. Rockefeller de Mark Zuckerberg? A simple vista podría parecer que son más los elementos que los distancian que las características que los unen. Las circunstancias han cambiado mucho y los sectores en que han operado unos y otros tienen poco que ver. Sin embargo, si nos paramos a pensar, veremos que TODOS ELLOS COMPARTEN EL IMPULSO CREATIVO DE LA JUVENTUD, LAS GANAS DE TRABAJAR, LA INNOVACIÓN Y LA CONSTANCIA. Quizás la comparación no sea justa del todo, puesto que Zuckerberg es todavía una historia por hacer. Nadie discute su enorme valía y su inusual capacidad para crear un gigante en un tiempo récord. Pero todavía tiene que ganarse a pulso la sostenibilidad de su negocio, algo que sus compañeros en este viaje por la historia empresarial ya han conseguido sobradamente. Estaremos alerta.

Mark Zuckerberg (1984-). Facebook, la efervescencia de las redes sociales

Con este post sobre Mark Zuckerberg cerramos el recorrido por la historia empresarial desde la Aspirina hasta Facebook. Hablar de pasado en el caso de nuestro protagonista de hoy resulta un tanto forzado, dada su manifiesta juventud y la breve pero “explosiva” trayectoria de su empresa. Zuckerberg es el exponente más notable de una nueva generación de emprendedores tecnológicos, que está revolucionando el mundo con sus aportaciones y su forma de entender las relaciones humanas y sociales.

¿Cómo nació Facebook?

Mark Zuckerberg vio la luz en White Plains (Nueva York) el 14 de mayo de 1984 en el seno de una familia de clase media-alta. Segundo de los cuatro hijos del matrimonio formado por Edward Zuckerberg y Karen Kempner, Mark demostró pronto su pasión por la informática. A los doce años ya fue capaz de utilizar Atari BASIC para conectar los ordenadores de su casa y la consulta dental de su progenitor, mediante un sistema de mensajería que denominó “ZuckNet”. Ante el evidente talento de Mark, Edward contrató a un tutor personal para que ampliara sus conocimientos informáticos.

Mark Zuckerberg en su infancia. Fuente: http://www.lapatilla.com/site/2013/04/30/personajes-influyentes-cuando-eran-ninos-fotos

Durante su etapa de estudiante de Bachillerato, Zuckerberg diseñó un reproductor de MP3 llamado “Synapse”, que analizaba cuidadosamente las preferencias de los usuarios y generaba listas anticipando las entradas que deseaban escuchar. Microsoft y AOL mostraron interés por este invento, aunque Mark no aceptó las ofertas de cooperación que le llegaron. Decidió centrarse en preparar su acceso a la universidad en una exclusiva escuela de New Hampshire, la Academy of Phillips Exeter. Su graduación en esta institución le permitió matricularse en la Universidad de Harvard, una de las mejores del mundo.

En su segundo año como universitario, se hizo famoso por difundir en Harvard su última creación: “Facemash”. Se trataba de un sitio web que incluía fotografías de alumnos, extraídas de las páginas de la propia universidad, e invitaba a sus visitantes a votar por la persona más atractiva. Esta “chiquillada” le reportó más de un quebradero de cabeza, ya que el centro le abrió un expediente disciplinario por violar la propiedad intelectual, poner en jaque la seguridad y romper la privacidad de los estudiantes afectados.

“Facemash”, sin embargo, fue un verdadero éxito. Durante el poco tiempo que estuvo activa, visitaron la página 450 individuos que al menos votaron 22.000 veces; es decir, una media de 48 votos por persona. Zuckerberg ganó una gran notoriedad entre los estudiantes de Harvard por este suceso. Al poco tiempo, tres de ellos -Cameron y Tyler Winklevoss y Divya Narendra- recurrieron a él para que diera forma a una idea a la que llevaban un tiempo dando vueltas: crear una red social para los alumnos y los graduados de este centro, que se llamaría “HarvardConnections.com”.

Cameron y Tyler Winklevoss y Divya Narendra. Fuente: http://www.businessinsider.com

Zuckerberg aceptó el encargo y se mostró entusiasmado con la propuesta. No obstante, al mismo tiempo que la desarrollaba ponía en marcha una iniciativa propia llamada “thefacebook”, muy similar a la encomendada por los hermanos Winklevoss y Narendra. Mark presentó en sociedad su “producto” el 4 de febrero de 2004, antes de haber concluido el desarrollo de “HarvardConnections.com”.

“thefacebook” se hizo pronto muy popular en Harvard y su fama llegó a todos los centros de la acreditada Ivy League. En sus 24 primeras horas de vida se suscribieron 1.200 estudiantes. Un mes después, alrededor de la mitad del alumnado tenía un perfil en la nueva red social. Los tres “mentores” de Zuckerbeg le acusaron de haberles robado la idea y de haber retrasado conscientemente su creación en beneficio de “thefacebook”. Se inició así un largo litigio por la propiedad intelectual de un “producto” que fue creciendo con rapidez y cuya popularidad, contra todo pronóstico, se extendió por todo el mundo.

Facebook, la red de redes

Por aquel entonces nadie podía prever que “thefacebook” llegaría a convertirse en todo un fenómeno internacional, en la reina indiscutible de las redes sociales. En 2004 Sean Parker, uno de los creadores de Napster, entró en contacto con Zuckerberg. Parker tenía interés en las redes sociales porque él mismo era accionista de Friendster, una de las más utilizadas en aquel momento, y confiaba en el potencial de “thefacebook”. Su idea era entrar en la empresa como presidente ejecutivo.

Sean Parker. Fuente: http://blog.sfgate.com

Zuckerberg aceptó contar con este gran respaldo y se lanzó al desarrollo de Facebook. Esa fue una de las primeras sugerencias de Parker: simplificar el nombre de la red social, eliminando el artículo previo, para que fuera más comercial. La gran capacidad del nuevo presidente ejecutivo no fue, sin embargo, razón suficiente para garantizar su continuidad tras su arresto como sospechoso por posesión de cocaína. En 2005 fue expulsado de la compañía y Zuckerberg continuó como cabeza visible del negocio.

Para entonces, Mark ya había abandonado sus estudios en Harvard y se había mudado a Palo Alto (California), sede de muchas de las mejores empresas tecnológicas del mundo. Confiaba en que el flujo de conocimiento que circulaba en la zona y las fuentes de financiación disponibles le fueran propicios.

La red social continuaba con su crecimiento imparable: ya era popular en todas las universidades norteamericanas y, desde septiembre de 2005, también los institutos y escuelas de Secundaria tenían entrada a ella. Los propios estudiantes solicitaban reiteradamente que se les permitiera hacer uso de Facebook.

De ahí al salto internacional solo medió un mes. Reino Unido, Alemania, Israel o la India fueron algunos de sus primeros destinos. Entre 2007 y 2008 comenzó a funcionar Facebook en español, gracias a la traducción de numerosas personas voluntarias. Ello permitió su rápido desarrollo por todos los países de habla hispana.

En 2006 la red traspasó los muros académicos y se hizo accesible a cualquier persona con una dirección de correo electrónico. Desde ese momento su difusión fue exponencial, aunque esta decisión vino acompañada de numerosas críticas procedentes de sus usuarios iniciales: los estudiantes.

La nueva red social atrajo desde sus comienzos a numerosos potenciales compradores, deslumbrados por su evolución. Yahoo y Google fueron dos de las compañías que manifestaron su interés por Facebook, aunque Zuckerberg rechazó sus ofertas y decidió continuar sin el paraguas protector de una gran empresa.

¿Cómo ha llegado Facebook a ser una compañía puntera?

La expansión internacional de Facebook voló con alas propias. En julio de 2009 había conseguido 250 millones de usuarios y dos meses después ya superaba los 300. Es decir, 100 millones de personas en 60 días, que dan como resultado una increíble progresión de más de 1,6 por jornada.

Este sorprendente desarrollo obligó a Zuckerberg a construir sobre la marcha una estructura empresarial acorde con el imparable crecimiento de su producto. Desde sus inicios, el joven estudiante de Harvard había involucrado en su compañía a varios amigos de su entorno. Le acompañaron en sus primeros momentos Dustin Moskowitz, compañero de habitación y responsable de la estrategia de desarrollo de la compañía; Eduardo Saverin, colega universitario y financiador del proyecto en ciernes, y Chris Hugues, primer jefe de prensa de Facebook. Ninguno de los tres trabaja actualmente en la empresa, aunque su papel en la gestación del negocio fue relevante.

Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Dustin Moskowitz y Chris Hughes. Fuente: http://forumwall.com.br

Desde entonces, el círculo de profesionales e inversores que rodea a Zuckerberg se ha ampliado considerablemente. Antes de que la compañía saliera a Bolsa en mayo de 2012, ya formaban parte del accionariado de Facebook compañías tecnológicas punteras como Microsoft, que invirtió 240 millones de dólares en el otoño de 2007, o Digital Sky Technologies, que aportó 200 millones de dólares en mayo de 2009. También había potentes inversores como Accel Partners, Peter Thiel o Greylock Partners.

El estreno en Bolsa de Facebook fue inicialmente apoteósico. Su valoración superó los 100.000 millones de dólares y fue el mejor debut en la historia de una empresa de Internet. Con una cotización inaugural de 38 dólares por acción, los títulos llegaron a alcanzar los 45 a lo largo de la jornada. Facebook puso en circulación aproximadamente una quinta parte de su capital, lo que permitió Zuckerberg conservar su participación del 18,4%.

A pesar del fantástico arranque de esta operación, la cotización revirtió su sentido y comenzó a hundirse en una tendencia que se consolidó durante meses. Las causas de este desplome son variadas: desde fallos del Nasdaq, que se vio obligado a utilizar durante media hora un sistema secundario, hasta opacidad de los directivos de Facebook, pasando por una mala gestión de los bancos colaboradores. No hay que desestimar tampoco las dudas de los inversores sobre la capacidad de la compañía para monetizar la información procedente de sus usuarios, sobre todo a través de dispositivos móviles.

Superado este primer escollo, Facebook ha basado buena parte de su crecimiento en la adquisición de otras empresas que operaban en áreas afines o complementarias a la suya. Sus compras más destacadas han sido, sin duda, la de Instagram en abril de 2012 y la de WhatsApp en octubre de 2014.

Jan Koum y Kevin Systrom, fundadores de WhatsApp e Instagram, respectivamente. Fuente: http://www.thejomblo.com y http://www.adweek.com

La incorporación de Instagram en Facebook le costó a la compañía 1.000 millones de dólares en efectivo y acciones. Zuckerberg mantuvo su compromiso de conservar la marca y calificó esta decisión como una oportunidad para “aprender de la experiencia de Instagram” e “incluir características similares en otros de nuestros productos”. Aclaró también que era la primera ocasión en que Facebook compraba una empresa con tantos usuarios y que no se planteaba hacerlo muchas veces más.

Dos años y medio después, Zuckerberg contradijo sus intenciones y anunció públicamente la adquisición de WhatsApp, el servicio de mensajería móvil más popular del mundo, con 600 millones de usuarios en aquel momento. La operación, analizada con lupa por las instituciones antimonopolio de Estados Unidos y Europa, costó a Facebook 21.800 millones de dólares, la mitad de ellos abonados con acciones de la propia compañía.

El presente y el futuro de Facebook

En los últimos años, Facebook se ha puesto manos a la obra para tranquilizar a sus accionistas. Una de sus principales decisiones ha sido dar prioridad a la búsqueda de ingresos publicitarios a través de dispositivos móviles, aunque todavía tiene un largo camino que recorrer en este sentido. El futuro de la compañía dependerá en buena medida de su habilidad para incrementar los rendimientos de su todavía vulnerable modelo de negocio y para capear sus principales debilidades: resolver sus conflictos con las políticas de privacidad y reaccionar ante un previsible declive de su número de usuarios.

En julio de 2015 Zuckerberg avanzó cuáles iban a ser las áreas de expansión de Facebook a medio y largo plazo. Entre ellas destacó la construcción de un sistema de inteligencia artificial que podrá detectar cualquier imagen o vídeo de personas, objetos, animales o localizaciones. En este mismo ámbito también aludió a una tecnología basada en el lenguaje, capaz de traducir la voz a texto o de hacerlo de un texto a otro en diferentes lenguas.

La realidad virtual es también una de las prioridades de la empresa para los próximos años, al igual que “Internet.org”, una plataforma ya existente que busca expandir en todo el mundo el acceso a Internet mediante el uso de drones y satélites. Veremos si estas previsiones cubren las expectativas de los inversores de la compañía y aplacan las dudas sobre la evolución del negocio.

Reflexiones finales

Tras el nacimiento de su hija, en diciembre de 2015, Mark Zuckerberg y su esposa anunciaron la donación de cerca de 45.000 millones de dólares, el 99% de sus acciones en Facebook, a la iniciativa Chan Zuckerberg. Más allá de las fundaciones filantrópicas tradicionales, esta sociedad anónima pretende “curar enfermedades, diseñar planes de aprendizaje personalizados y conectar a personas”. Se trata de una novedosa fusión entre fines sociales y empresariales, dentro de un modelo más flexible que permitirá a la millonaria pareja destinar fondos a organizaciones sin ánimo de lucro, grupos de presión y campañas benéficas. ¿Cábala fiscal o compromiso ético y social al más alto nivel?

Quizás la respuesta correcta a esta pregunta sea un punto intermedio entre ambos extremos: un poco de cada cosa. Un emprendedor tan innovador e inquieto como Zuckerberg no podía conformarse con una sucesión de donaciones filantrópicas al estilo tradicional, sino que también ha querido dejar su sello personal en este terreno.

La red de redes ha permitido echar por tierra barreras físicas y mentales y ha abierto un campo inmenso de trabajo a quienes han sabido aprovechar su potencial. Exponente de una nueva generación de empresarios “exprés”, por su juventud y la increíble rapidez con la que han creado sus imperios, Zuckerberg tendrá que pelear duro en los próximos años por consolidar los cimientos de su gigante y diversificar su modelo de negocio. Estaremos atentos para ver cómo se desarrollan los acontecimientos.