Muhammad Yunus (1940-). Grameen Bank, el “banco de los pobres"

El post de hoy está dedicado a Muhammad Yunus, impulsor del emprendimiento social, los microcréditos y el Grameen Bank. Figura carismática, empresario atípico y economista laureado, Yunus ha centrado su vida profesional en mejorar la vida de los más pobres. Desde su centro de operaciones en Blangladesh, ha conseguido que su labor traspase fronteras y tenga un enorme impacto internacional. En 2006 Yunus y el Grameen Bank recibieron el Premio Nobel de la Paz.

De Bangladesh al mundo

Muhammad Yunus nació el 28 de junio de 1940 en un pequeño pueblo de Bangladesh. Fue el tercero de los nueve vástagos del matrimonio formado por Hazi Dula Mia Shoudagar, joyero de profesión, y Sufia Khatun. Cuando Muhammad contaba con cuatro años de edad la familia trasladó su domicilio a la ciudad de Chittagong, donde los hijos tenían más posibilidades de conseguir una buena educación.

Muhammad fue un joven inquieto e interesado por las actividades culturales. En 1957 comenzó sus estudios de Economía en la Universidad de Dacca. Ya graduado, inició su carrera profesional. Durante unos años fue probando en distintos campos: trabajó en la Universidad, fue asistente de investigación, abrió una fábrica empaquetadora… Pero el salto cualitativo en su vida llegó en 1965, con la concesión de una Beca Fullbright para realizar el doctorado en la Universidad de Vanderbilt, en Estados Unidos.

Muhammad Yunus en su juventud. Fuente: http://www.rmaf.org.ph

Concluidos sus estudios, Yunus se incorporó al ámbito docente norteamericano como profesor ayudante de Economía en la Universidad de Tennessee. Regresó a su país en 1972, tras la guerra de liberación que dio lugar al nacimiento de Bangladesh como estado independiente de Pakistán. Al poco tiempo pasó a ser director del Departamento de Economía de la Universidad de Chittagong.

Desde su atalaya académica, Yunus decidió buscar una solución para reducir la pobreza. Se trataba de un compromiso difícil de eludir en un país superpoblado que vivía por entonces una devastadora hambruna. Fue precisamente la disparidad entre los principios económicos que enseñaba en su cátedra y la amarga realidad que veía a su alrededor lo que le llevó a convertirse en un verdadero activista social.

Entre otras cosas, puso en marcha un Programa de Economía Rural para encontrar soluciones a los problemas del campo. También promovió un nuevo sistema de organización local llamado Gram Sarker, o gobierno del pueblo, que permitía a los ciudadanos participar en la toma de las decisiones que les afectaban.

Poco antes Yunus había promovido un concienzudo estudio de campo en una de las zonas más deprimidas de Jobra, muy cerca de la Universidad de Chittagong. Su contacto directo con las personas le permitió comprender la importancia que el crédito tenía en su vida, como agravante en la mayor parte de las ocasiones de situaciones de pobreza extrema. Excluidos de las entidades financieras por carecer de medios estables, los más pobres debían recurrir a prestamistas no oficiales que aplicaban tasas de interés claramente abusivas. Esta práctica no hacía más que complicar su situación de vulnerabilidad.

Yunus pensó entonces que los préstamos de cuantías muy pequeñas sin garantías de ningún tipo podían ayudar a los más pobres. Ello suponía ir en contra de ideas pasadas, que sostenían que las personas sin recursos no podían ahorrar, carecían de comportamientos mercantiles o no estaban interesadas en el cambio.

Muhammad Yunus mantiene un contacto directo con los más pobres. Fuente: http://www.neuronilla.com

Él mismo dejó 27 dólares a 43 mujeres de la zona, que necesitaban fondos para llevar a cabo tareas artesanales. Todas ellas cumplieron a tiempo con los requerimientos de devolución. Se demostró así que los pobres no solo se responsabilizaban de sus deudas, sino que además eran capaces de utilizar el dinero que se les prestaba en actividades lucrativas. La práctica del microcrédito permitió a Muhammad Yunus desterrar estereotipos sobre los comportamientos de los más pobres y desarrollar su obra más personal: el Grameen Bank.

El “Banco del Pueblo”

El origen del Grameen Bank, también conocido como “banco de los pobres”, se remonta a diciembre de 1976. Fue entonces cuando Yunus consiguió un empréstito del Banco Janata para, a su vez, prestar el dinero obtenido a los más desfavorecidos de Jobra. Con esta decisión pretendía dar oportunidades laborales a los numerosos pobres de la zona que no tenían trabajo e involucrarlos en una entidad que pudieran comprender y desarrollar por sí mismos. 

Inicialmente el banco operó como un proyecto piloto, aunque su rápido crecimiento le permitió actuar como una entidad estable a partir de octubre de 1983. Su nombre, Grameen Bank o “Banco del Pueblo”, no deja resquicios a la duda sobre cuál es su principal cometido. 

Su forma de actuar está basada en la confianza y en la fuerza de la palabra dada. Para recibir un préstamo es necesario formar parte de un grupo de cinco personas. Aunque la responsabilidad recae en cada individuo de manera aislada, el círculo actúa como mecanismo de control, puesto que el banco cancela los préstamos a los grupos en los que ha habido algún impago. La entidad financia el 100% de sus operaciones con fondos provenientes de sus depósitos.

Desde el Grameen Bank se fomenta el ahorro y se obliga a los prestatarios a guardar pequeñas cantidades de dinero para hacer frente a emergencias o a posibles contingencias que pudieran surgir. Los depósitos que se van consiguiendo se destinan a préstamos para personas necesitadas de otras aldeas.

Muhammad Yunus con algunas de las beneficiarias del Grameen Bank. Fuente: Grameen Bank Audio Visual Unit, 2006

Uno de sus principales logros es haber dado homogeneidad en el trato a hombres y mujeres. En una sociedad donde las disparidades entre unos y otros son evidentes, en claro detrimento del sexo femenino, esta apuesta por la igualdad ha resultado especialmente positiva. Las mujeres han demostrado un gran sentido de la responsabilidad y son muy constantes en el trabajo y en el pago. Prueba de ello es que el 97% de los prestatarios del Grameen Bank son madres de familia, que comparten con sus hijos los ingresos obtenidos.

Los beneficiarios de los préstamos tienen que suscribir además un compendio de buenas prácticas, conocido como las “16 decisiones”. Entre ellas figura el apoyo a la educación de los niños. Los prestatarios deben escolarizar a sus hijos y velar por su desarrollo. Medidas como esta tienen un efecto positivo en la vida de las personas y garantizan que, en el futuro, serán capaces de salir de la espiral de pobreza en la que han vivido durante generaciones.

Superada una etapa crítica producida por las inundaciones que afectaron a Bangladesh en 1998, el Grameen Bank inició un período continuado de crecimiento entre los años 2003 y 2007. La cuantía prestada desde su fundación asciende a 6,55 billones de dólares y el número total de prestatarios ronda los 7,34 millones. Por su parte, el índice de devolución de los préstamos es del 98,35%.

Los tipos de interés aplicados oscilan entre el 20%, con carácter decreciente, para los préstamos que generan ingresos y el 0% para los mendigos e indigentes. A mitad de ese largo trecho quedan el 8% de los préstamos de vivienda y el 5% de los créditos de estudios. El gobierno de Bangladesh ha fijado el tipo de interés de los programas de microcréditos desarrollados por el Estado en un 11% simple, que equivale a un 22% con aplicación a capital decreciente. El interés medio del “Banco del Pueblo” es, por tanto, menor que el estatal.

El Grameen Bank ha generado entidades semejantes en todo el mundo. Las microfinanzas se han convertido en una tendencia de carácter internacional, a la que también se han apuntado numerosas marcas de los países desarrollados.

El “Banco del Pueblo” participa además en la creación de negocios sociales. Para ello cuenta con un “laboratorio creativo”, cuya meta principal es sentar las bases de una nueva forma de hacer empresa que no pone énfasis en el propio interés, sino en el beneficio colectivo.

La actuación del Grameen Bank, sin embargo, no ha estado exenta de críticas. Para algunos expertos, la enorme extensión del microcrédito ha producido tensiones en varias comunidades por la presión para devolver los préstamos concedidos. Se habla incluso de varios casos de suicidio. Otros ponen el énfasis en la dificultad de medir adecuadamente el impacto real que los créditos tienen en la vida de las comunidades más pobres. Todos los grandes proyectos, y el Grameen Bank sin duda lo es, son difíciles de desarrollar y tienen importantes fortalezas y evidentes debilidades que hay que ir limando con la experiencia y el paso del tiempo.

El pensamiento de Muhammad Yunus

En el año 2006, Muhammad Yunus y el Grameen Bank recibieron el Premio Nobel de la Paz de manera conjunta. El creador y su obra fueron galardonados con una de las máximas distinciones que cualquier persona u organización puede conseguir en el mundo. Antes y después ha habido muchas otras más. Todas han enfatizado la labor social que Yunus ha realizado en Bangladesh y el impacto internacional que ha tenido su nueva forma de concebir las finanzas. No hay que olvidar tampoco su importante contribución intelectual al ámbito de la llamada “economía social”. No en vano, en 2008 fue elegido como el segundo pensador más importante en la lista de “Top 100 Public Intellectuals” de las revistas Prospect Magazine y Foreign Policy.

Muhammad Yunus recibió el Premio Nobel de la Paz en 2006. Fuente: http://www.compromisoempresarial.com

Las ideas de Yunus han quedado recogidas en dos libros: su biografía de 2006 The Banker of the Poor y Creating a World Without Poverty, de 2008. En su opinión, es necesario cambiar totalmente las reglas que rigen la relación económica entre ricos y pobres. La erradicación de la pobreza es el mayor reto que la humanidad tiene que afrontar, y es evidente que la economía de mercado ha fallado en la búsqueda de soluciones para encarar este enorme cometido.

Los gobiernos, por sí solos, tampoco pueden hacerlo. Basta con echar una mirada a la historia contemporánea para darse cuenta de ello. En este panorama emergen ONG de variada forma y condición que realizan una encomiable labor. Sin embargo, para Yunus su principal debilidad radica en que sus aportaciones funcionan como un goteo: cuando este cesa, también se recorta o desaparece la ayuda a los pobres. 

No hay que olvidar tampoco a los organismos multilaterales, como el Banco Mundial, que ponen énfasis en el crecimiento económico global de los países como medio para mejorar la vida de los más desfavorecidos. Se olvidan, no obstante, de que los hombres y mujeres que viven en situación de pobreza pueden ser actores de su propio futuro y contribuir a generar riqueza. Las personas sin recursos de los países en vías de desarrollo demuestran a diario una gran laboriosidad y una enorme creatividad para poder sobrevivir. La solución radica en aprovechar ese potencial para que ellas mismas guíen las riendas de su vida.

Logotipo del Grameen Bank. Fuente: http://www.grameen-info.org

Están asimismo las grandes empresas con programas activos de Responsabilidad Social Corporativa. Su contribución es muy destacable pero, por definición, estas compañías siguen teniendo como objetivo prioritario el logro de beneficios. Es necesario ir más allá. 

Yunus no aboga por romper con la economía de libre mercado. Muy al contrario, propone integrar a los pobres en su estructura a través de lo que él denomina “empresas sociales”. Se trata de negocios competitivos, que funcionan como cualquier otro, pero que no tienen como objetivo primordial la ganancia personal o el reparto de dividendos. Si lo desean, sus dueños pueden recuperar su aportación o reinvertirla en cualquier otro destino, aunque su principal motivación no será pecuniaria sino ética: la satisfacción de haber alcanzado los objetivos sociales marcados. Los beneficios económicos conseguidos permanecen en la propia empresa como garantía de sostenibilidad. 

No se trata de ninguna utopía, sino de un proyecto real que Muhammad Yunus está contribuyendo a crear con el apoyo de varios empresarios y capitalistas. Aunque el camino que queda por recorrer es largo y duro, la senda a seguir ya está marcada. No hay más que ver la importancia que la economía social ha adquirido, también en los países desarrollados, a raíz de la crisis financiera que ha afectado a las economías occidentales en los últimos ocho años.

Reflexiones finales

Muhammad Yunus ha pasado a la historia por asumir en sus manos la ingente tarea de terminar con la pobreza en el mundo. Y lo ha hecho con conocimiento de causa, experiencia y mucho sentido común. Al contrario que otros activistas, no ha planteado grandes rupturas, sino pequeños y estratégicos cambios en las estructuras que ya existen. Lo más importante es modificar la mirada hacia los pobres; no verlos como sujetos pasivos, perceptores de subsidios y ayudas, sino como personas con capacidad de decisión y energía para salir adelante. 

Las microfinanzas y las empresas sociales son sus dos mejores contribuciones y el Grameen Bank su obra más personal. Alejado desde 2011 de la cúpula de esta entidad, probablemente por razones políticas, Muhammad Yunus dirige en la actualidad el centro que lleva su nombre. Desde este organismo continúa investigando y promoviendo las bases de una economía mundial mucho más inclusiva.

Ingvar Kamprad (1926-). IKEA, la “democratización" del consumo

El post de hoy describe la trayectoria de Ingvar Kamprad, fundador de IKEA y creador de una de las marcas más populares en todo el mundo. Su estrategia de venta masiva de productos a precios reducidos ha permitido “democratizar” el consumo de muebles, menaje y objetos decorativos. Si a ello se une su apuesta por la calidad y el diseño al más puro estilo sueco, el resultado no podía ser otro que el éxito.

Un emprendedor muy precoz

Ingvar Kamprad nació en Agunnaryd, un pequeño pueblo de la provincia sueca de Småland, en 1926. Ya de niño comenzó a demostrar sus dotes innatas para los negocios: una tía suya le ayudó a comprar unas cajas de cerillas que él dividió en paquetes y vendió a sus vecinos. No se trató de una acción puntual, ya que continuó adquiriendo fósforos y vendiéndolos con un margen de ganancia. Al parecer, Ingvar heredó esta capacidad comercial de su abuela, una mujer muy emprendedora que sacó adelante a su familia tras el suicidio de su marido.

Ingvar Kamprad en su infancia. Fuente: https://megaricos.com

Poco a poco Kamprad fue incorporando nuevos productos a sus ventas: semillas de flores, setas y bayas, postales, adornos navideños, plumas, bolígrafos… Todo un surtido de bienes de uso cotidiano que aportaba algunos ingresos a un joven muy inquieto. Él los adquiría a mayoristas y luego los vendía, casa por casa, a un precio superior pero asequible.

En enero de 1943, cuando Ingvar contaba 17 años de edad, decidió dar una estructura estable a su negocio, aprovechando el dinero que su padre le había dado como premio por sus buenas calificaciones. El nombre elegido fue IKEA, formado a partir de las iniciales de su fundador -IK- y las de su granja y su pueblo de nacimiento: E (“Elmtaryd”) y A (Agunnaryd). Su objeto social era la venta de bienes de uso común entre los que no faltaban carteras, bolígrafos, marcos, relojes, joyas o medias de nailon.

Con el tiempo, el negocio fue progresando y Kamprad se permitió algunos pequeños avances, como anuncios en la prensa local o un básico sistema de venta por correo.

La venta de muebles: una decisión muy acertada

Ingvar se percató de que los muebles tenían un precio elevado que no estaba al alcance de muchas familias. Comprendió pronto que en ese sector podía haber una posibilidad de desarrollo y se lanzó a él. Al contrario que los productos con los que había comercializado hasta entonces, los muebles tenían un elevado valor añadido y, por tanto, aportaban un margen muy superior. 

A comienzos de los años cincuenta Kamprad ya había implantado algunas de las iniciativas que han hecho distintiva a IKEA: por un lado la edición de un catálogo que recogía todo el género de la firma, aparecido por primera vez en 1951. Y, por otro, el establecimiento de una exposición de productos. Los clientes tenían la oportunidad de ver, contrastar e incluso tocar, antes de adquirirlos, los muebles y objetos de decoración que les gustaban. 

La inauguración del local fue todo un éxito. Kamprad agasajó a los visitantes con una taza de café y un trozo de pastel. Una medida tan simple como esta fue todo un acierto que garantizó una elevada concurrencia y atrajo la atención de numerosas personas.

Primer catálogo de IKEA. Fuente: www.laifr.com

La integración de la fabricación en el negocio permitió bajar considerablemente los precios de los artículos. El modelo comercial de IKEA queda muy bien reflejado en esta frase de su fundador: “es mejor vender 600 sillas a un precio más bajo, que 60 a un precio alto”. Sin embargo, su estrategia de diferenciación por precio le produjo más de un quebradero de cabeza. Hasta el punto de que sus competidores presionaron a los madereros suecos para que no le suministraran materias primas. Durante un tiempo, IKEA debió de proveerse en el extranjero y también comenzó a realizar sus propios diseños. 

En 1958 la compañía abrió su primera tienda en Suecia. Se trataba de un espacio de 6.700 m2 que recogía el concepto inicial de expositor, y que pronto se convirtió en el mayor punto de venta de muebles en Escandinavia. 

También por entonces comenzaron a implantarse dos prácticas que, con el tiempo, han resultado definitorias de la compañía: la adaptación de los diseños a paquetes de embalaje planos y, en relación con ello, el auto-montaje de los productos. A ello hay que añadir que en 1960 se instaló un restaurante en la tienda, convertida así en mucho más que un lugar de paso. El enorme tamaño de las instalaciones, el elevado número de referencias que se exhibían, la cercanía de los productos y la posibilidad de comer o tomar algo en el recinto animaban al consumidor a dedicar tiempo al conocimiento de los productos.

IKEA también se centró en dar prioridad a la calidad como sello distintivo de su marca. En 1961 se estrenó en la realización de pruebas a todos sus productos para asegurar los estándares que regían en el entorno sueco.

Años de crecimiento interior y exterior

Las décadas de los años sesenta y setenta fueron de crecimiento tanto en el interior como en el exterior. En 1965 la compañía abrió una enorme tienda en la capital. El edificio tenía 31.000 m2 y un diseño circular inspirado en el Museo Guggenheim de Nueva York. El día de su inauguración, cientos de personas hicieron cola en sus puertas para no perderse el gran acontecimiento. El increíble éxito de este local posibilitó que se le añadiera un almacén de autoservicio, precedente convertido en norma en todos los espacios IKEA.

Larguísima cola en los aledaños de la tienda de IKEA en Estocolmo. Fuente: http://urblog.org/index.php/Plaza/2009/09/27/1951_primer_catalogo_de_ikea

Dos años antes Ingvar y su equipo habían abierto en Oslo la primera tienda ubicada fuera de Suecia. En 1969 se inauguró otra en Copenhague y, en 1973, una más en Zúrich. La llegada a Suiza permitió a Kamprad conocer de primera mano las posibilidades empresariales y fiscales que este país ofrecía y, en 1979, decidió instalar su domicilio personal en Lausana. 

La expansión se focalizó entonces en Alemania. La primera tienda abierta en este país, en 1974, se situó en Múnich y, desde allí, IKEA fue ampliando su presencia por todo el territorio. Tanto es así que, en la actualidad, el mayor mercado de la compañía es el germano. Austria y los Países Bajos también fueron destinos principales en los años setenta.

El salto transoceánico se produjo en 1975 y la ciudad elegida fue Sydney, en Australia. Un año más tarde llegó la apertura de un local en Vancouver (Canadá). En los ochenta se conquistó Estados Unidos. La primera tienda en este país se abrió en Filadelfia en 1985. En los noventa el principal reto fue China mientras que, con el cambio de milenio, el enorme espacio ruso se convirtió en objetivo prioritario. IKEA ya se había convertido para entonces en una multinacional enorme con presencia en todo el mundo. Sus sellos distintivos estaban claros: la venta de muebles y complementos del hogar con un cuidado diseño y bajo precio, el autoservicio, el auto-montaje y la economía de costes en toda la cadena de valor. La configuración de IKEA como grupo tuvo lugar en 1982. Su sede social se fijó en los Países Bajos y su propiedad pasó a manos de la Fundación Stichting INGKA.

Un modelo de negocio consolidado: el legado de Kamprad

En 1976 Ingvar Kamprad redactó el Testamento de un comerciante de muebles, un documento en el que el fundador del grupo reflejaba su forma de concebir el negocio y resumía los puntales de la cultura corporativa y las garantías de su estabilidad. Kamprad aludía tanto a cuestiones que afectaban al propio negocio como al talante y la actitud de las personas que lo componían. 

En lo que respecta a la empresa hacía referencia, entre otras cosas, al surtido de productos a precios bajos, la calidad, la voluntad permanente de renovación, la sencillez frente a la planificación desproporcionada, el ahorro, el control exhaustivo del gasto o la reducción de costes en todos los niveles. En lo que afectaba a los empleados y directivos de IKEA, mencionaba la responsabilidad, el derecho y el deber de tomar decisiones, la humildad frente a la ostentación, el entusiasmo y el optimismo. 

Unos referentes que los directivos de la empresa deben aplicar con el ejemplo y que todos los empleados tienen que utilizar en su día a día. A pesar de su inmensa fortuna, el propio Ingvar Kamprad destaca por llevar una vida totalmente austera que, para muchos, roza la tacañería. La compañía también pone en práctica las llamadas “semanas antiburocráticas”, en las que las personas que ocupan puestos de responsabilidad se hacen cargo de las cajas para conocer todos los planos de la empresa y tener un contacto más directo con el cliente.

Ingvar Kamprad delante de una de sus tiendas. Fuente: www.libremercado.com 

En 1986, a los sesenta años de edad, Ingvar Kamprad tomó la decisión de abandonar la primera fila de IKEA y pasar a la retaguardia en calidad de asesor del grupo. Le sustituyó como Presidente y Director Ejecutivo Anders Moberg, a su vez reemplazado por Anders Dahlvig en 1999. 

Kamprad dejó todo bien atado para que su salida de la compañía no resultara traumática. El modelo de negocio estaba perfectamente definido, el crecimiento consolidado y la cultura interna marcada por unos principios rectores claros y muy bien divulgados.

Hombre discreto, sobrio y poco amigo de ocupar un papel destacado en los medios de comunicación, el fundador de IKEA no ha estado libre sin embargo de polémicas. Una de las más duras fue la acusación de connivencia con el partido pronazi durante su juventud. Kamprad no negó estos hechos, se refirió a ellos como el mayor error de su vida y escribió cartas de disculpa a todos los empleados judíos de IKEA.

Responsabilidad Social Corporativa y reputación

Como en todas las grandes corporaciones, la tensión entre las actividades del grupo, su impacto en la sociedad y su imagen de marca es permanente. En los últimos años, IKEA ha tenido que hacer frente a varias crisis de reputación que afectan tanto a cuestiones importantes de su forma de hacer negocio como a elementos colaterales de su actividad. 

Entre las primeras, destacan recurrentes acusaciones de utilización de mano de obra infantil en la producción de sus muebles. El grupo siempre ha hecho declaraciones contundentes en contra de estas imputaciones y, además, desarrolla programas a favor de la infancia en colaboración con UNICEF y Save the Children. Los estrictos requisitos de reputación, transparencia y comportamiento ético que rigen la colaboración de estas entidades sociales con empresas restan credibilidad a esas críticas, aunque siempre se plantean dudas.

Alianza corporativa entre UNICEF y la Fundación IKEA. Fuente: www.unicef.org

Ante estas y otras denuncias, como la utilización de presos de Alemania del Este como mano de obra durante los años setenta y ochenta o el hallazgo de restos de carne de caballo en alimentos comercializados por la empresa, IKEA ha mantenido una postura firme desde el punto de vista de la comunicación. En ambos casos la compañía ha aceptado los hechos, ha iniciado una investigación, ha expuesto las medidas que había pensado poner en práctica y ha pedido disculpas por su actuación.

Recientemente, el Grupo Verdes/ALE ha hecho públicos los resultados de un estudio en el que aporta detalles sobre cómo IKEA “se estructuró para evadir más de 1.000 millones en impuestos entre 2009 y 2014”. Al parecer, este gigantesco fraude se habría llevado a cabo a través de distintas entidades con sede en Holanda, Bélgica, Luxemburgo y Liechtenstein. Una de las estrategias presuntamente utilizadas por la multinacional sueca sería el pago de regalías, por el uso de la marca, que cada una de las tiendas de la cadena debe realizar a una filial con sede en Holanda. De esta forma, las subsidiarias del grupo reducirían sus beneficios por la cuota del 3% que abonan en calidad de royalties y transferirían a Holanda fondos libres de impuestos que, de acuerdo con esta investigación, acabarían en manos de una fundación secreta de Liechtenstein.

Evidentemente, IKEA no es la única multinacional que realiza prácticas de este tipo, legales en la mayor parte de las ocasiones, aunque con un dudoso trasfondo ético. Per Heggenes, CEO de la Fundación IKEA, sostiene al respecto que la compañía paga sus impuestos como cualquier otro grupo empresarial que opere por todo el mundo. Una estructura fiscal optimizada les permite utilizar en otros mercados fondos que ya han contribuido fiscalmente en un territorio, sin la carga adicional de la doble imposición. En IKEA los impuestos siempre se han concebido como un coste semejante a cualquier otro y es política de la empresa velar por su contención. La polémica está servida.

Para hacer frente a este “lado oscuro”, IKEA está haciendo verdaderos esfuerzos por convertir su actividad en una negocio sostenible desde todos los puntos de vista. La transparencia en la trazabilidad de sus referencias, es decir, de dónde proceden, quién las hace y cuánto cuestan, ha pasado a ser una prioridad. También pretende ser independiente desde el punto de vista energético y que la mayor parte de sus productos sean reciclados o fabricados con materiales renovables: dos caras de una misma empresa llamada a reinvertarse continuamente.

Reflexiones para la actualidad

Ingvar Kamprad es la viva imagen del empresario hecho a sí mismo. Su fuerte vocación emprendedora y su olfato comercial le han permitido crear de la nada un verdadero imperio multinacional. Con una agresiva política de competición basada en el precio, Kamprad ha logrado “democratizar” el consumo de muebles y objetos de decoración por todo el mundo. 

Una exhaustiva estrategia de racionalización y contención del gasto en todas las fases de la cadena de valor, un refinado diseño sueco, la innovación y una más que equilibrada relación calidad-precio han sido los pilares de su estrategia empresarial. A ello hay que unir otras ingeniosas fórmulas comerciales como su famoso y difundidísimo catálogo, sus tiendas-expositores, la incorporación de restaurantes en sus establecimientos o el desarrollo de una línea paralela de productos alimentarios. 

Gestionar y hacer sostenible una corporación de estas dimensiones no es nada fácil. Sin duda, la coherencia entre los valores que inspiran su actuación y los objetivos que se marcan debe de ser inquebrantable. La ética y el compromiso social tienen que regir todas las actuaciones presentes y futuras del grupo. En lo que respecta al pasado, no es bueno ocultar nada: la transparencia, la aceptación y la humildad ayudarán a que la reputación corporativa no se vea excesivamente dañada en caso de que existan hechos difíciles de explicar. De otra forma, las crisis serán continuas y las pérdidas que se queden por el camino, irrecuperables.

Akio Morita (1921-1999). Sony, el milagro japonés

El protagonista de nuestra entrada de hoy es Akio Morita, cofundador de Sony y uno de los pilares de la reconstrucción japonesa después de la Segunda Guerra Mundial. Nacido y educado para continuar con la secular tradición empresarial de su familia, Morita fue uno de los principales responsables de que la tecnología japonesa se reconociera en todo el mundo.

El joven Akio

Akio Morita nació en Nagoya en 1921. Heredero de una empresa familiar que se remontaba al siglo XVII, fue el mayor de los cuatro hijos de un acomodado productor de sake. Elegido desde la cuna para asumir la Presidencia de tan longeva compañía, la Segunda Guerra Mundial y su gusto por la Física trastocaron este designio. 

A pesar de su mediocre expediente, logró ser admitido en la elitista Universidad Imperial de Osaka, donde se graduó en Física en 1944. Durante la Segunda Guerra Mundial, Morita formó parte de la Armada Japonesa. Fue precisamente en este destino militar donde conoció a su futuro socio, el ingeniero electrónico Masaru Ibuka. 

En el otoño de 1945 Ibuka se instaló en Tokio y puso en marcha una pequeña empresa de reparación de radios y fabricación de adaptadores de onda corta. Este sector estaba en pleno auge después de la guerra. Tanto es así que uno de los principales periódicos del país dedicó un artículo al incremento de la demanda de estos artículos. En él se aludía a Ibuka y su empresa. 

Al leerlo, el joven Morita decidió retomar el contacto con su amigo y proponerle colaborar en algunos proyectos.

Akio Morita y Masaru Ibuka en su juventud. Fuentes: SONY y www.inmemoryglobal.com

El binomio Morita-Ibuka

Ambos colegas constituyeron la compañía Tokyo Tsushin Kogyo, conocida como Totsuko, el 7 de mayo de 1946. El negocio contaba con veinte empleados y su capital inicial fue de 190.000 yenes, en buena parte aportados por la familia Morita.

La precariedad de medios en una capital en pleno proceso de reconstrucción era muy grande, y los socios continuaron desarrollando el nicho de reparación de aparatos de radio en el que Ibuka había dado sus primeros pasos. También fabricaban voltímetros de tubo de vacío, muchos de ellos destinados a oficinas del Gobierno.

Morita e Ibuka constituían un buen tándem con rasgos totalmente complementarios. Ibuka era trece años mayor que Morita y contaba con un carácter idealista, impulsivo y retador. Tenía una gran formación técnica y era un verdadero visionario. Morita, por el contrario, era mucho más pragmático y tenía un fuerte instinto empresarial. Por sus orígenes familiares, contaba además con una buena red de contactos en los ámbitos político y económico.

Esta disparidad de perfiles les llevó a una división lógica del trabajo: Ibuka se encargaba de la investigación tecnológica y el desarrollo de los productos, mientras que Morita se hacía cargo del marketing, las finanzas y la dirección de equipos. Sin embargo, no todo estuvo tan claro desde el principio ni fue tan sencillo como se podría pensar. Esa complementariedad se fue definiendo con el tiempo y se fortaleció después de varios procesos de prueba-error.

Placa y logotipo de la Tokyo Tsushin Kogyo. Fuente: www.engineer-shukatu.jp

De hecho, la primera incursión de Ibuka fuera del ámbito de la reparación de radios fue un aparato para cocinar arroz que resultó ser un gran fracaso técnico. Esta mala experiencia le llevó hacia un área totalmente distinta: en 1949 Totsuko fabricó un grabador de sonido magnético. Pesaba casi 40 kilos y costaba al cambio cerca de 500 dólares, una elevadísima suma para un instrumento cuyas prestaciones todavía no estaban demasiado definidas. 

Morita hizo un gran esfuerzo por divulgar las utilidades del grabador, mientras que Ibuka y su equipo se afanaron en aligerar y mejorar el modelo. Los resultados no se hicieron esperar y sus ventas se incrementaron considerablemente. En 1951 se comercializó en Japón el primer grabador de hogar, mucho más liviano que su predecesor y con un diseño atractivo y sofisticado. Morita también dio una importancia creciente al servicio post-venta, como vía para consolidar la reputación del negocio.

De Totsuko a Sony

A comienzos de los años cincuenta, Masaru Ibuka adquirió a Western Electric la patente del transistor. Estos aparatos eran bastante más pequeños y mucho más duraderos y baratos que las radios con tubos de vacío que la compañía había producido hasta entonces.

En 1955 la compañía lanzó el modelo TR-55, su primer radiotransistor, que contaba con unas medidas de 14 x 8,9 x 3,4 cm. Su recepción por parte de los consumidores japoneses fue excepcional, y ese éxito hizo plantear a Morita e Ibuka su incorporación al enorme mercado estadounidense.

Modelo TR-55. Fuente: www.taringa.net

Esta nueva apuesta por la internacionalización debía ir necesariamente unida a una marca comercial atractiva y fácilmente identificable por consumidores de otros países. Los dos socios se lanzaron a la búsqueda de una denominación que fuera sugerente. Tras muchas cavilaciones, Sony fue el nombre elegido. Esta palabra hacía alusión a dos conceptos básicos para la empresa: por un lado el sonido, “sonus” en latín, base de la tecnología desarrollada por la compañía; y por otro, la fuerza de la juventud, recogida en el término norteamericano “sonny boy”.

La popularización de la marca Sony fue tan grande que, en 1958, solo tres años después de su implantación, Totsuko pasó denominarse Sony Corporation: es decir, la parte dio sentido al todo.

En la década de los años sesenta Sony explotó al máximo la tecnología basada en el transistor y diseñó numerosos productos a partir de ella: amplificadores, el aparato de televisión más ligero del mundo, denominado TV5-303, la primera grabadora con casete o la novedosa tecnología de televisión a color “Trinitron”, una verdadera garantía de calidad en la imagen.

La forma de dirigir de Morita

Los sesenta fuera también años de expansión internacional: en 1960 se creó Sony Corporation of America y en 1968 la compañía japonesa inició una aventura empresarial al 50% con CBS en Estados Unidos, origen de la actual Sony Music Entertainment. Dos años más tarde, Sony se convirtió en la primera empresa japonesa que cotizó en la Bolsa de Nueva York. 

El mercado norteamericano ejerció una fuerte atracción sobre Sony desde sus inicios. Akio Morita, promotor de la estrategia internacional de la compañía, mostró a lo largo de su vida numerosas tensiones entre la cultura japonesa en la que había crecido y la sociedad estadounidense en la que desarrolló parte de su trayectoria profesional. 

Trasladó su domicilio familiar a Nueva York en 1963, donde residió durante quince meses. De puertas afuera, se comportaba como un hombre de negocios rompedor, que criticaba abiertamente muchas prácticas corporativas comunes en Japón. De puertas adentro, no obstante, conservaba las costumbres de su país de origen. Esta visión tradicional del ámbito personal se reflejaba también en su concepción de la empresa como una familia.

La familia Morita en uno de sus desplazamientos a Estados Unidos. Fuente: www.factsanddetails.com

Estaba totalmente de acuerdo con el sistema nipón de contratación para toda la vida, a la vez que renegaba del método norteamericano de fidelización a través exclusivamente de la remuneración. Sin embargo, tampoco le convencía la promoción basada solo en la antigüedad, tal y como se hacía en Japón. El liderazgo y la motivación eran factores fundamentales para garantizar el ascenso, en opinión de Morita, mientras que la participación de los asalariados en la propiedad de la compañía era un requisito imprescindible para conseguir esa deseada estabilidad.

No le gustaba tampoco el excesivo énfasis que las empresas norteamericanas ponían en satisfacer únicamente a sus accionistas. Claro precursor de una tendencia que luego se ha extendido por todo el mundo, Morita era partidario de conseguir un equilibrio entre los numerosos grupos de interés de las compañías: empleados y sus familias, clientes, socios, entidades locales e, incluso, negocios rivales. En su opinión, los directivos eficientes eran aquellos que iban más allá del corto plazo y establecían colaboraciones estables con todas esas comunidades.

Morita recogió su experiencia como directivo en varios libros. El primero de ellos, publicado en 1966, se titula Never Mind School Records. En él sostiene que los títulos académicos, por importantes que sean, no sirven para predecir el rendimiento profesional de una persona. El segundo, Made in Japan, apareció en 1986 y constituye una autobiografía de madurez. El último, editado en 1989 y co-escrito con el político nacionalista Shintaro Ishihara, lleva por título El Japón que sabe decir no. La obra anima a los japoneses a representar un papel internacional más activo e incluye críticas abiertas a varias prácticas empresariales norteamericanas. Algunas de sus afirmaciones produjeron malestar en Estados Unidos y Morita optó por eliminar sus capítulos de la versión en inglés.

Portada de El Japón que sabe decir no. Fuente: www.articulo.mercadolibre.com.ar

Esa tensión entre Oriente y Occidente siempre estuvo presente en su vida profesional. Conocía bien los dos mundos e incorporó a su visión empresarial lo que, en su opinión, destacaba en ambos. A pesar de sus críticas, Morita fue sin duda el empresario japonés más famoso y mejor conectado en Estados Unidos. Prueba de ello es que formó parte de los Consejos de Administración de Pan Am, IBM y Morgan Guaranty Trust. También integró el Grupo de Relaciones Económicas Japón-Estados Unidos, conocido como el “Grupo de hombres sabios”.

Más éxitos y algunos fracasos importantes

De la mano de sus fundadores, la compañía continuó cosechando aciertos tecnológicos trufados de varios fracasos sonados. El primero de ellos fue el lanzamiento del formato de vídeo analógico Betamax, en 1975, y el intento de Sony de convertirlo en el sistema de referencia. A pesar de que Betamax tenía mejor calidad de imagen y sonido que su competidor más directo, el Video Home System (VHS) de la también japonesa JVC, no logró imponerse en el mercado. 

Inicialmente, Betamax ofrecía solo una hora de grabación frente a las dos de VHS. Esta aparentemente pequeña diferencia resultó, sin embargo, crucial a la hora de definir la tendencia de los consumidores. Poco a poco el Betamax fue perdiendo cuota de mercado y su presencia en él se hizo cada vez más testimonial. 

El siguiente producto estrella de Sony fue el famoso Walkman, un reproductor de casetes portátil de alta fidelidad. Su lanzamiento oficial fue el 1 de julio de 1979 y pronto se convirtió en un verdadero best-seller. Aunque muchas otras empresas del sector fabricaron productos semejantes, Sony logró mantener su liderazgo durante toda la década de los ochenta.

Walkman de Sony. Fuente: www.tecnosofiablog.com

En esos años la multinacional japonesa creció enormemente. No solo porque afianzó su presencia internacional, sino también porque adquirió numerosas compañías de otros países, especialmente de Estados Unidos. Este proceso fue tan rápido que la empresa matriz tuvo verdaderos problemas para organizarse internamente y mantener la esencia de su cultura.

Para entonces, Morita ya se estaba planteando su jubilación de Sony pero todavía asistió al desarrollo, junto a la holandesa Phillips, de otra revolución tecnológica: el Compact Disc (CD) y su reproductor portátil (Discman). Sin duda, Sony era por entonces una de las compañías más poderosas del mundo.

A finales de noviembre de 1994, Akio Morita dejó la compañía que había cofundado casi cincuenta años atrás. Unos meses antes había tenido una hemorragia cerebral mientras jugaba un partido de tenis. Tras su retirada, asumió las riendas de la compañía Norio Ohga, un experimentado directivo que había desarrollado prácticamente toda su carrera profesional en Sony. Morita falleció en 1999 a los 78 años de edad. 

Su salida de Sony coincidió con el comienzo del declive de la empresa. Hay numerosos casos similares en la historia internacional, ya que sustituir a los grandes líderes es una labor complicada. Además, resulta difícil que una gran compañía mantenga durante décadas un elevado nivel de excelencia tecnológica e innovación. Sony era por entonces un gigante demasiado grande y con poca capacidad de reacción. Era evidente que se había quedado atrás en varios frentes, como los reproductores de música digitales, los teléfonos móviles o las televisiones de pantalla plana. 

En la actualidad, Sony ha logrado encauzar su cuenta de resultados tras someterse a un ambicioso plan de reestructuración interna capitaneado por su Presidente y Consejero Delegado, Kazuo Hirai. Únicamente su división de telefonía móvil se resiste a esta tendencia positiva, aunque se están tomando medidas para reinventar su gama. Como en el pasado, solo la innovación, la calidad y la valentía podrán reconducir a Sony al camino del éxito.

Reflexiones para la actualidad

La historia personal y profesional de Akio Morita y la trayectoria de Sony van, sin duda, de la mano. Como en tantos otros casos de grandes líderes empresariales, la compañía y la persona llegan a ser casi la misma cosa. Sin duda, los mejores directivos son aquellos que dejan su impronta en la organización, aquellos que trasladan su filosofía vital a la entidad que gestionan y que tienen una visión integradora que va mucho más allá del corto plazo. El peligro de contar con dirigentes de esta naturaleza es claramente su reemplazo. 

Su salida de la organización suele venir unida en muchas ocasiones de períodos de crisis. Bien porque durante sus últimos años al frente de la empresa el líder hubiera perdido la frescura y el empuje de sus inicios, bien porque no se preparó su sustitución con el suficiente cuidado o bien porque tomar las riendas de una compañía después de un fundador carismático no es cosa nada fácil. O quizás también por todas estas razones al mismo tiempo. 

Morita fue, claramente, un emprendedor y un directivo que dejó huella: junto a su inseparable Ibuka convirtió a Sony en una compañía de referencia en todo el mundo y fue un hombre de negocios ambicioso, que intentó integrar en su visión empresarial lo mejor de Oriente y Occidente. Fue, sin lugar a dudas, un líder que ha hecho historia.

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