Ingvar Kamprad (1926-). IKEA, la “democratización" del consumo

El post de hoy describe la trayectoria de Ingvar Kamprad, fundador de IKEA y creador de una de las marcas más populares en todo el mundo. Su estrategia de venta masiva de productos a precios reducidos ha permitido “democratizar” el consumo de muebles, menaje y objetos decorativos. Si a ello se une su apuesta por la calidad y el diseño al más puro estilo sueco, el resultado no podía ser otro que el éxito.

Un emprendedor muy precoz

Ingvar Kamprad nació en Agunnaryd, un pequeño pueblo de la provincia sueca de Småland, en 1926. Ya de niño comenzó a demostrar sus dotes innatas para los negocios: una tía suya le ayudó a comprar unas cajas de cerillas que él dividió en paquetes y vendió a sus vecinos. No se trató de una acción puntual, ya que continuó adquiriendo fósforos y vendiéndolos con un margen de ganancia. Al parecer, Ingvar heredó esta capacidad comercial de su abuela, una mujer muy emprendedora que sacó adelante a su familia tras el suicidio de su marido.

Ingvar Kamprad en su infancia. Fuente: https://megaricos.com

Poco a poco Kamprad fue incorporando nuevos productos a sus ventas: semillas de flores, setas y bayas, postales, adornos navideños, plumas, bolígrafos… Todo un surtido de bienes de uso cotidiano que aportaba algunos ingresos a un joven muy inquieto. Él los adquiría a mayoristas y luego los vendía, casa por casa, a un precio superior pero asequible.

En enero de 1943, cuando Ingvar contaba 17 años de edad, decidió dar una estructura estable a su negocio, aprovechando el dinero que su padre le había dado como premio por sus buenas calificaciones. El nombre elegido fue IKEA, formado a partir de las iniciales de su fundador -IK- y las de su granja y su pueblo de nacimiento: E (“Elmtaryd”) y A (Agunnaryd). Su objeto social era la venta de bienes de uso común entre los que no faltaban carteras, bolígrafos, marcos, relojes, joyas o medias de nailon.

Con el tiempo, el negocio fue progresando y Kamprad se permitió algunos pequeños avances, como anuncios en la prensa local o un básico sistema de venta por correo.

La venta de muebles: una decisión muy acertada

Ingvar se percató de que los muebles tenían un precio elevado que no estaba al alcance de muchas familias. Comprendió pronto que en ese sector podía haber una posibilidad de desarrollo y se lanzó a él. Al contrario que los productos con los que había comercializado hasta entonces, los muebles tenían un elevado valor añadido y, por tanto, aportaban un margen muy superior. 

A comienzos de los años cincuenta Kamprad ya había implantado algunas de las iniciativas que han hecho distintiva a IKEA: por un lado la edición de un catálogo que recogía todo el género de la firma, aparecido por primera vez en 1951. Y, por otro, el establecimiento de una exposición de productos. Los clientes tenían la oportunidad de ver, contrastar e incluso tocar, antes de adquirirlos, los muebles y objetos de decoración que les gustaban. 

La inauguración del local fue todo un éxito. Kamprad agasajó a los visitantes con una taza de café y un trozo de pastel. Una medida tan simple como esta fue todo un acierto que garantizó una elevada concurrencia y atrajo la atención de numerosas personas.

Primer catálogo de IKEA. Fuente: www.laifr.com

La integración de la fabricación en el negocio permitió bajar considerablemente los precios de los artículos. El modelo comercial de IKEA queda muy bien reflejado en esta frase de su fundador: “es mejor vender 600 sillas a un precio más bajo, que 60 a un precio alto”. Sin embargo, su estrategia de diferenciación por precio le produjo más de un quebradero de cabeza. Hasta el punto de que sus competidores presionaron a los madereros suecos para que no le suministraran materias primas. Durante un tiempo, IKEA debió de proveerse en el extranjero y también comenzó a realizar sus propios diseños. 

En 1958 la compañía abrió su primera tienda en Suecia. Se trataba de un espacio de 6.700 m2 que recogía el concepto inicial de expositor, y que pronto se convirtió en el mayor punto de venta de muebles en Escandinavia. 

También por entonces comenzaron a implantarse dos prácticas que, con el tiempo, han resultado definitorias de la compañía: la adaptación de los diseños a paquetes de embalaje planos y, en relación con ello, el auto-montaje de los productos. A ello hay que añadir que en 1960 se instaló un restaurante en la tienda, convertida así en mucho más que un lugar de paso. El enorme tamaño de las instalaciones, el elevado número de referencias que se exhibían, la cercanía de los productos y la posibilidad de comer o tomar algo en el recinto animaban al consumidor a dedicar tiempo al conocimiento de los productos.

IKEA también se centró en dar prioridad a la calidad como sello distintivo de su marca. En 1961 se estrenó en la realización de pruebas a todos sus productos para asegurar los estándares que regían en el entorno sueco.

Años de crecimiento interior y exterior

Las décadas de los años sesenta y setenta fueron de crecimiento tanto en el interior como en el exterior. En 1965 la compañía abrió una enorme tienda en la capital. El edificio tenía 31.000 m2 y un diseño circular inspirado en el Museo Guggenheim de Nueva York. El día de su inauguración, cientos de personas hicieron cola en sus puertas para no perderse el gran acontecimiento. El increíble éxito de este local posibilitó que se le añadiera un almacén de autoservicio, precedente convertido en norma en todos los espacios IKEA.

Larguísima cola en los aledaños de la tienda de IKEA en Estocolmo. Fuente: http://urblog.org/index.php/Plaza/2009/09/27/1951_primer_catalogo_de_ikea

Dos años antes Ingvar y su equipo habían abierto en Oslo la primera tienda ubicada fuera de Suecia. En 1969 se inauguró otra en Copenhague y, en 1973, una más en Zúrich. La llegada a Suiza permitió a Kamprad conocer de primera mano las posibilidades empresariales y fiscales que este país ofrecía y, en 1979, decidió instalar su domicilio personal en Lausana. 

La expansión se focalizó entonces en Alemania. La primera tienda abierta en este país, en 1974, se situó en Múnich y, desde allí, IKEA fue ampliando su presencia por todo el territorio. Tanto es así que, en la actualidad, el mayor mercado de la compañía es el germano. Austria y los Países Bajos también fueron destinos principales en los años setenta.

El salto transoceánico se produjo en 1975 y la ciudad elegida fue Sydney, en Australia. Un año más tarde llegó la apertura de un local en Vancouver (Canadá). En los ochenta se conquistó Estados Unidos. La primera tienda en este país se abrió en Filadelfia en 1985. En los noventa el principal reto fue China mientras que, con el cambio de milenio, el enorme espacio ruso se convirtió en objetivo prioritario. IKEA ya se había convertido para entonces en una multinacional enorme con presencia en todo el mundo. Sus sellos distintivos estaban claros: la venta de muebles y complementos del hogar con un cuidado diseño y bajo precio, el autoservicio, el auto-montaje y la economía de costes en toda la cadena de valor. La configuración de IKEA como grupo tuvo lugar en 1982. Su sede social se fijó en los Países Bajos y su propiedad pasó a manos de la Fundación Stichting INGKA.

Un modelo de negocio consolidado: el legado de Kamprad

En 1976 Ingvar Kamprad redactó el Testamento de un comerciante de muebles, un documento en el que el fundador del grupo reflejaba su forma de concebir el negocio y resumía los puntales de la cultura corporativa y las garantías de su estabilidad. Kamprad aludía tanto a cuestiones que afectaban al propio negocio como al talante y la actitud de las personas que lo componían. 

En lo que respecta a la empresa hacía referencia, entre otras cosas, al surtido de productos a precios bajos, la calidad, la voluntad permanente de renovación, la sencillez frente a la planificación desproporcionada, el ahorro, el control exhaustivo del gasto o la reducción de costes en todos los niveles. En lo que afectaba a los empleados y directivos de IKEA, mencionaba la responsabilidad, el derecho y el deber de tomar decisiones, la humildad frente a la ostentación, el entusiasmo y el optimismo. 

Unos referentes que los directivos de la empresa deben aplicar con el ejemplo y que todos los empleados tienen que utilizar en su día a día. A pesar de su inmensa fortuna, el propio Ingvar Kamprad destaca por llevar una vida totalmente austera que, para muchos, roza la tacañería. La compañía también pone en práctica las llamadas “semanas antiburocráticas”, en las que las personas que ocupan puestos de responsabilidad se hacen cargo de las cajas para conocer todos los planos de la empresa y tener un contacto más directo con el cliente.

Ingvar Kamprad delante de una de sus tiendas. Fuente: www.libremercado.com 

En 1986, a los sesenta años de edad, Ingvar Kamprad tomó la decisión de abandonar la primera fila de IKEA y pasar a la retaguardia en calidad de asesor del grupo. Le sustituyó como Presidente y Director Ejecutivo Anders Moberg, a su vez reemplazado por Anders Dahlvig en 1999. 

Kamprad dejó todo bien atado para que su salida de la compañía no resultara traumática. El modelo de negocio estaba perfectamente definido, el crecimiento consolidado y la cultura interna marcada por unos principios rectores claros y muy bien divulgados.

Hombre discreto, sobrio y poco amigo de ocupar un papel destacado en los medios de comunicación, el fundador de IKEA no ha estado libre sin embargo de polémicas. Una de las más duras fue la acusación de connivencia con el partido pronazi durante su juventud. Kamprad no negó estos hechos, se refirió a ellos como el mayor error de su vida y escribió cartas de disculpa a todos los empleados judíos de IKEA.

Responsabilidad Social Corporativa y reputación

Como en todas las grandes corporaciones, la tensión entre las actividades del grupo, su impacto en la sociedad y su imagen de marca es permanente. En los últimos años, IKEA ha tenido que hacer frente a varias crisis de reputación que afectan tanto a cuestiones importantes de su forma de hacer negocio como a elementos colaterales de su actividad. 

Entre las primeras, destacan recurrentes acusaciones de utilización de mano de obra infantil en la producción de sus muebles. El grupo siempre ha hecho declaraciones contundentes en contra de estas imputaciones y, además, desarrolla programas a favor de la infancia en colaboración con UNICEF y Save the Children. Los estrictos requisitos de reputación, transparencia y comportamiento ético que rigen la colaboración de estas entidades sociales con empresas restan credibilidad a esas críticas, aunque siempre se plantean dudas.

Alianza corporativa entre UNICEF y la Fundación IKEA. Fuente: www.unicef.org

Ante estas y otras denuncias, como la utilización de presos de Alemania del Este como mano de obra durante los años setenta y ochenta o el hallazgo de restos de carne de caballo en alimentos comercializados por la empresa, IKEA ha mantenido una postura firme desde el punto de vista de la comunicación. En ambos casos la compañía ha aceptado los hechos, ha iniciado una investigación, ha expuesto las medidas que había pensado poner en práctica y ha pedido disculpas por su actuación.

Recientemente, el Grupo Verdes/ALE ha hecho públicos los resultados de un estudio en el que aporta detalles sobre cómo IKEA “se estructuró para evadir más de 1.000 millones en impuestos entre 2009 y 2014”. Al parecer, este gigantesco fraude se habría llevado a cabo a través de distintas entidades con sede en Holanda, Bélgica, Luxemburgo y Liechtenstein. Una de las estrategias presuntamente utilizadas por la multinacional sueca sería el pago de regalías, por el uso de la marca, que cada una de las tiendas de la cadena debe realizar a una filial con sede en Holanda. De esta forma, las subsidiarias del grupo reducirían sus beneficios por la cuota del 3% que abonan en calidad de royalties y transferirían a Holanda fondos libres de impuestos que, de acuerdo con esta investigación, acabarían en manos de una fundación secreta de Liechtenstein.

Evidentemente, IKEA no es la única multinacional que realiza prácticas de este tipo, legales en la mayor parte de las ocasiones, aunque con un dudoso trasfondo ético. Per Heggenes, CEO de la Fundación IKEA, sostiene al respecto que la compañía paga sus impuestos como cualquier otro grupo empresarial que opere por todo el mundo. Una estructura fiscal optimizada les permite utilizar en otros mercados fondos que ya han contribuido fiscalmente en un territorio, sin la carga adicional de la doble imposición. En IKEA los impuestos siempre se han concebido como un coste semejante a cualquier otro y es política de la empresa velar por su contención. La polémica está servida.

Para hacer frente a este “lado oscuro”, IKEA está haciendo verdaderos esfuerzos por convertir su actividad en una negocio sostenible desde todos los puntos de vista. La transparencia en la trazabilidad de sus referencias, es decir, de dónde proceden, quién las hace y cuánto cuestan, ha pasado a ser una prioridad. También pretende ser independiente desde el punto de vista energético y que la mayor parte de sus productos sean reciclados o fabricados con materiales renovables: dos caras de una misma empresa llamada a reinvertarse continuamente.

Reflexiones para la actualidad

Ingvar Kamprad es la viva imagen del empresario hecho a sí mismo. Su fuerte vocación emprendedora y su olfato comercial le han permitido crear de la nada un verdadero imperio multinacional. Con una agresiva política de competición basada en el precio, Kamprad ha logrado “democratizar” el consumo de muebles y objetos de decoración por todo el mundo. 

Una exhaustiva estrategia de racionalización y contención del gasto en todas las fases de la cadena de valor, un refinado diseño sueco, la innovación y una más que equilibrada relación calidad-precio han sido los pilares de su estrategia empresarial. A ello hay que unir otras ingeniosas fórmulas comerciales como su famoso y difundidísimo catálogo, sus tiendas-expositores, la incorporación de restaurantes en sus establecimientos o el desarrollo de una línea paralela de productos alimentarios. 

Gestionar y hacer sostenible una corporación de estas dimensiones no es nada fácil. Sin duda, la coherencia entre los valores que inspiran su actuación y los objetivos que se marcan debe de ser inquebrantable. La ética y el compromiso social tienen que regir todas las actuaciones presentes y futuras del grupo. En lo que respecta al pasado, no es bueno ocultar nada: la transparencia, la aceptación y la humildad ayudarán a que la reputación corporativa no se vea excesivamente dañada en caso de que existan hechos difíciles de explicar. De otra forma, las crisis serán continuas y las pérdidas que se queden por el camino, irrecuperables.

Akio Morita (1921-1999). Sony, el milagro japonés

El protagonista de nuestra entrada de hoy es Akio Morita, cofundador de Sony y uno de los pilares de la reconstrucción japonesa después de la Segunda Guerra Mundial. Nacido y educado para continuar con la secular tradición empresarial de su familia, Morita fue uno de los principales responsables de que la tecnología japonesa se reconociera en todo el mundo.

El joven Akio

Akio Morita nació en Nagoya en 1921. Heredero de una empresa familiar que se remontaba al siglo XVII, fue el mayor de los cuatro hijos de un acomodado productor de sake. Elegido desde la cuna para asumir la Presidencia de tan longeva compañía, la Segunda Guerra Mundial y su gusto por la Física trastocaron este designio. 

A pesar de su mediocre expediente, logró ser admitido en la elitista Universidad Imperial de Osaka, donde se graduó en Física en 1944. Durante la Segunda Guerra Mundial, Morita formó parte de la Armada Japonesa. Fue precisamente en este destino militar donde conoció a su futuro socio, el ingeniero electrónico Masaru Ibuka. 

En el otoño de 1945 Ibuka se instaló en Tokio y puso en marcha una pequeña empresa de reparación de radios y fabricación de adaptadores de onda corta. Este sector estaba en pleno auge después de la guerra. Tanto es así que uno de los principales periódicos del país dedicó un artículo al incremento de la demanda de estos artículos. En él se aludía a Ibuka y su empresa. 

Al leerlo, el joven Morita decidió retomar el contacto con su amigo y proponerle colaborar en algunos proyectos.

Akio Morita y Masaru Ibuka en su juventud. Fuentes: SONY y www.inmemoryglobal.com

El binomio Morita-Ibuka

Ambos colegas constituyeron la compañía Tokyo Tsushin Kogyo, conocida como Totsuko, el 7 de mayo de 1946. El negocio contaba con veinte empleados y su capital inicial fue de 190.000 yenes, en buena parte aportados por la familia Morita.

La precariedad de medios en una capital en pleno proceso de reconstrucción era muy grande, y los socios continuaron desarrollando el nicho de reparación de aparatos de radio en el que Ibuka había dado sus primeros pasos. También fabricaban voltímetros de tubo de vacío, muchos de ellos destinados a oficinas del Gobierno.

Morita e Ibuka constituían un buen tándem con rasgos totalmente complementarios. Ibuka era trece años mayor que Morita y contaba con un carácter idealista, impulsivo y retador. Tenía una gran formación técnica y era un verdadero visionario. Morita, por el contrario, era mucho más pragmático y tenía un fuerte instinto empresarial. Por sus orígenes familiares, contaba además con una buena red de contactos en los ámbitos político y económico.

Esta disparidad de perfiles les llevó a una división lógica del trabajo: Ibuka se encargaba de la investigación tecnológica y el desarrollo de los productos, mientras que Morita se hacía cargo del marketing, las finanzas y la dirección de equipos. Sin embargo, no todo estuvo tan claro desde el principio ni fue tan sencillo como se podría pensar. Esa complementariedad se fue definiendo con el tiempo y se fortaleció después de varios procesos de prueba-error.

Placa y logotipo de la Tokyo Tsushin Kogyo. Fuente: www.engineer-shukatu.jp

De hecho, la primera incursión de Ibuka fuera del ámbito de la reparación de radios fue un aparato para cocinar arroz que resultó ser un gran fracaso técnico. Esta mala experiencia le llevó hacia un área totalmente distinta: en 1949 Totsuko fabricó un grabador de sonido magnético. Pesaba casi 40 kilos y costaba al cambio cerca de 500 dólares, una elevadísima suma para un instrumento cuyas prestaciones todavía no estaban demasiado definidas. 

Morita hizo un gran esfuerzo por divulgar las utilidades del grabador, mientras que Ibuka y su equipo se afanaron en aligerar y mejorar el modelo. Los resultados no se hicieron esperar y sus ventas se incrementaron considerablemente. En 1951 se comercializó en Japón el primer grabador de hogar, mucho más liviano que su predecesor y con un diseño atractivo y sofisticado. Morita también dio una importancia creciente al servicio post-venta, como vía para consolidar la reputación del negocio.

De Totsuko a Sony

A comienzos de los años cincuenta, Masaru Ibuka adquirió a Western Electric la patente del transistor. Estos aparatos eran bastante más pequeños y mucho más duraderos y baratos que las radios con tubos de vacío que la compañía había producido hasta entonces.

En 1955 la compañía lanzó el modelo TR-55, su primer radiotransistor, que contaba con unas medidas de 14 x 8,9 x 3,4 cm. Su recepción por parte de los consumidores japoneses fue excepcional, y ese éxito hizo plantear a Morita e Ibuka su incorporación al enorme mercado estadounidense.

Modelo TR-55. Fuente: www.taringa.net

Esta nueva apuesta por la internacionalización debía ir necesariamente unida a una marca comercial atractiva y fácilmente identificable por consumidores de otros países. Los dos socios se lanzaron a la búsqueda de una denominación que fuera sugerente. Tras muchas cavilaciones, Sony fue el nombre elegido. Esta palabra hacía alusión a dos conceptos básicos para la empresa: por un lado el sonido, “sonus” en latín, base de la tecnología desarrollada por la compañía; y por otro, la fuerza de la juventud, recogida en el término norteamericano “sonny boy”.

La popularización de la marca Sony fue tan grande que, en 1958, solo tres años después de su implantación, Totsuko pasó denominarse Sony Corporation: es decir, la parte dio sentido al todo.

En la década de los años sesenta Sony explotó al máximo la tecnología basada en el transistor y diseñó numerosos productos a partir de ella: amplificadores, el aparato de televisión más ligero del mundo, denominado TV5-303, la primera grabadora con casete o la novedosa tecnología de televisión a color “Trinitron”, una verdadera garantía de calidad en la imagen.

La forma de dirigir de Morita

Los sesenta fuera también años de expansión internacional: en 1960 se creó Sony Corporation of America y en 1968 la compañía japonesa inició una aventura empresarial al 50% con CBS en Estados Unidos, origen de la actual Sony Music Entertainment. Dos años más tarde, Sony se convirtió en la primera empresa japonesa que cotizó en la Bolsa de Nueva York. 

El mercado norteamericano ejerció una fuerte atracción sobre Sony desde sus inicios. Akio Morita, promotor de la estrategia internacional de la compañía, mostró a lo largo de su vida numerosas tensiones entre la cultura japonesa en la que había crecido y la sociedad estadounidense en la que desarrolló parte de su trayectoria profesional. 

Trasladó su domicilio familiar a Nueva York en 1963, donde residió durante quince meses. De puertas afuera, se comportaba como un hombre de negocios rompedor, que criticaba abiertamente muchas prácticas corporativas comunes en Japón. De puertas adentro, no obstante, conservaba las costumbres de su país de origen. Esta visión tradicional del ámbito personal se reflejaba también en su concepción de la empresa como una familia.

La familia Morita en uno de sus desplazamientos a Estados Unidos. Fuente: www.factsanddetails.com

Estaba totalmente de acuerdo con el sistema nipón de contratación para toda la vida, a la vez que renegaba del método norteamericano de fidelización a través exclusivamente de la remuneración. Sin embargo, tampoco le convencía la promoción basada solo en la antigüedad, tal y como se hacía en Japón. El liderazgo y la motivación eran factores fundamentales para garantizar el ascenso, en opinión de Morita, mientras que la participación de los asalariados en la propiedad de la compañía era un requisito imprescindible para conseguir esa deseada estabilidad.

No le gustaba tampoco el excesivo énfasis que las empresas norteamericanas ponían en satisfacer únicamente a sus accionistas. Claro precursor de una tendencia que luego se ha extendido por todo el mundo, Morita era partidario de conseguir un equilibrio entre los numerosos grupos de interés de las compañías: empleados y sus familias, clientes, socios, entidades locales e, incluso, negocios rivales. En su opinión, los directivos eficientes eran aquellos que iban más allá del corto plazo y establecían colaboraciones estables con todas esas comunidades.

Morita recogió su experiencia como directivo en varios libros. El primero de ellos, publicado en 1966, se titula Never Mind School Records. En él sostiene que los títulos académicos, por importantes que sean, no sirven para predecir el rendimiento profesional de una persona. El segundo, Made in Japan, apareció en 1986 y constituye una autobiografía de madurez. El último, editado en 1989 y co-escrito con el político nacionalista Shintaro Ishihara, lleva por título El Japón que sabe decir no. La obra anima a los japoneses a representar un papel internacional más activo e incluye críticas abiertas a varias prácticas empresariales norteamericanas. Algunas de sus afirmaciones produjeron malestar en Estados Unidos y Morita optó por eliminar sus capítulos de la versión en inglés.

Portada de El Japón que sabe decir no. Fuente: www.articulo.mercadolibre.com.ar

Esa tensión entre Oriente y Occidente siempre estuvo presente en su vida profesional. Conocía bien los dos mundos e incorporó a su visión empresarial lo que, en su opinión, destacaba en ambos. A pesar de sus críticas, Morita fue sin duda el empresario japonés más famoso y mejor conectado en Estados Unidos. Prueba de ello es que formó parte de los Consejos de Administración de Pan Am, IBM y Morgan Guaranty Trust. También integró el Grupo de Relaciones Económicas Japón-Estados Unidos, conocido como el “Grupo de hombres sabios”.

Más éxitos y algunos fracasos importantes

De la mano de sus fundadores, la compañía continuó cosechando aciertos tecnológicos trufados de varios fracasos sonados. El primero de ellos fue el lanzamiento del formato de vídeo analógico Betamax, en 1975, y el intento de Sony de convertirlo en el sistema de referencia. A pesar de que Betamax tenía mejor calidad de imagen y sonido que su competidor más directo, el Video Home System (VHS) de la también japonesa JVC, no logró imponerse en el mercado. 

Inicialmente, Betamax ofrecía solo una hora de grabación frente a las dos de VHS. Esta aparentemente pequeña diferencia resultó, sin embargo, crucial a la hora de definir la tendencia de los consumidores. Poco a poco el Betamax fue perdiendo cuota de mercado y su presencia en él se hizo cada vez más testimonial. 

El siguiente producto estrella de Sony fue el famoso Walkman, un reproductor de casetes portátil de alta fidelidad. Su lanzamiento oficial fue el 1 de julio de 1979 y pronto se convirtió en un verdadero best-seller. Aunque muchas otras empresas del sector fabricaron productos semejantes, Sony logró mantener su liderazgo durante toda la década de los ochenta.

Walkman de Sony. Fuente: www.tecnosofiablog.com

En esos años la multinacional japonesa creció enormemente. No solo porque afianzó su presencia internacional, sino también porque adquirió numerosas compañías de otros países, especialmente de Estados Unidos. Este proceso fue tan rápido que la empresa matriz tuvo verdaderos problemas para organizarse internamente y mantener la esencia de su cultura.

Para entonces, Morita ya se estaba planteando su jubilación de Sony pero todavía asistió al desarrollo, junto a la holandesa Phillips, de otra revolución tecnológica: el Compact Disc (CD) y su reproductor portátil (Discman). Sin duda, Sony era por entonces una de las compañías más poderosas del mundo.

A finales de noviembre de 1994, Akio Morita dejó la compañía que había cofundado casi cincuenta años atrás. Unos meses antes había tenido una hemorragia cerebral mientras jugaba un partido de tenis. Tras su retirada, asumió las riendas de la compañía Norio Ohga, un experimentado directivo que había desarrollado prácticamente toda su carrera profesional en Sony. Morita falleció en 1999 a los 78 años de edad. 

Su salida de Sony coincidió con el comienzo del declive de la empresa. Hay numerosos casos similares en la historia internacional, ya que sustituir a los grandes líderes es una labor complicada. Además, resulta difícil que una gran compañía mantenga durante décadas un elevado nivel de excelencia tecnológica e innovación. Sony era por entonces un gigante demasiado grande y con poca capacidad de reacción. Era evidente que se había quedado atrás en varios frentes, como los reproductores de música digitales, los teléfonos móviles o las televisiones de pantalla plana. 

En la actualidad, Sony ha logrado encauzar su cuenta de resultados tras someterse a un ambicioso plan de reestructuración interna capitaneado por su Presidente y Consejero Delegado, Kazuo Hirai. Únicamente su división de telefonía móvil se resiste a esta tendencia positiva, aunque se están tomando medidas para reinventar su gama. Como en el pasado, solo la innovación, la calidad y la valentía podrán reconducir a Sony al camino del éxito.

Reflexiones para la actualidad

La historia personal y profesional de Akio Morita y la trayectoria de Sony van, sin duda, de la mano. Como en tantos otros casos de grandes líderes empresariales, la compañía y la persona llegan a ser casi la misma cosa. Sin duda, los mejores directivos son aquellos que dejan su impronta en la organización, aquellos que trasladan su filosofía vital a la entidad que gestionan y que tienen una visión integradora que va mucho más allá del corto plazo. El peligro de contar con dirigentes de esta naturaleza es claramente su reemplazo. 

Su salida de la organización suele venir unida en muchas ocasiones de períodos de crisis. Bien porque durante sus últimos años al frente de la empresa el líder hubiera perdido la frescura y el empuje de sus inicios, bien porque no se preparó su sustitución con el suficiente cuidado o bien porque tomar las riendas de una compañía después de un fundador carismático no es cosa nada fácil. O quizás también por todas estas razones al mismo tiempo. 

Morita fue, claramente, un emprendedor y un directivo que dejó huella: junto a su inseparable Ibuka convirtió a Sony en una compañía de referencia en todo el mundo y fue un hombre de negocios ambicioso, que intentó integrar en su visión empresarial lo mejor de Oriente y Occidente. Fue, sin lugar a dudas, un líder que ha hecho historia.

cerro@centennial.es

El empresario fotógrafo: José Ortiz-Echagüe (1886-1980)

En este post aludiremos a la figura de José Ortiz-Echagüe, fotógrafo de prestigio internacional y reputado emprendedor. El protagonista del artículo de hoy fue el fundador de Construcciones Aeronáuticas, S.A. (CASA) y el primer Presidente de SEAT. Nos encontramos ante una de las personas más relevantes en la historia de los sectores aeronáutico y automovilístico en España, una figura cuya trayectoria, sin duda, merece la pena tener en cuenta.

Los orígenes de su carrera

Nacido en el seno de una familia de larga tradición militar, Ortiz-Echagüe pasó su infancia y adolescencia en Logroño, ciudad a la que fue destinado su padre como teniente coronel del Regimiento de Zapadores Minadores. José guardó siempre un recuerdo imborrable de esos años de su vida. Durante las vacaciones de verano, comenzó a desarrollar su afición por la fotografía. Cuando contaba con solo doce años, un familiar cercano le regaló una cámara Kodak con la que disparó sus primeras instantáneas. Se trató de una especie de premio de consolación para apartarle de la pintura, una pasión que ya desarrollaba su hermano Antonio y que también había comenzado a tentarle a él. Su padre, según él mismo solía comentar con mucho sentido del humor, “no quería dos calamidades en casa”.

Un jovencísimo José Ortiz-Echagüe con su inseparable cámara fotográfica. Fuente: familia Ortiz-Echagüe

Terminados sus estudios secundarios, decidió iniciar la carrera de ingeniero militar. Ingresó en la Academia de Guadalajara en septiembre de 1903 y permaneció en ella hasta julio de 1909. Entonces fue destinado a la Primera Unidad de Aerostación de operaciones en Melilla, en el marco de las tensas circunstancias que siguieron a los sucesos del Barranco del Lobo. Pasó en África cinco meses que le sirvieron para engrosar su listado de condecoraciones y reorientar su carrera profesional hacia la aerostación, un terreno nuevo que le daba la posibilidad de compaginar la vida militar con su pasión por la fotografía.

Tras regresar de África, José se habilitó como piloto de globo libre y, poco después, como piloto de aviación. A comienzos de febrero de 1912 regresó a Melilla. En plena campaña del Kert, realizó varias ascensiones en globo cautivo para obtener fotografías del campamento enemigo. Dos años más tarde tuvo la ocasión de participar, junto con el capitán Herrera, en una travesía aérea entre Tetuán y Sevilla. Se trató de la primera ocasión en que se volaba sobre el Estrecho de Gibraltar por esta zona, sobrepasando el Peñón. Los dos militares recorrieron cerca de cuatrocientos kilómetros en unas tres horas: toda una hazaña para la época. 

Aparte de instantáneas meramente militares, aprovechó su estancia en África para hacer algunas fotografías artísticas que hoy figuran entre las más reconocidas de su carrera. Su estancia en el continente vecino le sirvió para fraguar un estilo propio, a medio camino entre la plasmación artística y la documental. De aquellos días es una de sus obras más conocidas, “Moro al viento”, con la que obtuvo en 1915 el primer premio en el Concurso del Círculo de Bellas Artes de Madrid.

“Moro al viento”. Fuente: www.museo.unav.edu

En sus meses africanos, tuvo también la oportunidad de iniciar una de las actividades que más marcó su dedicación profesional: la reparación de aviones en el aeródromo de Adir. Retornado a España, la Primera Guerra Mundial ya había estallado y José logró convencer a sus superiores para que le dieran la oportunidad de construir aviones. Compaginó durante aquellos años su labor en los talleres del aeródromo militar de Cuatro Vientos con incursiones en la empresa privada. La experiencia acumulada en esta etapa de su vida le hizo ver claro cuál iba a ser su destino profesional.

El nacimiento de Construcciones Aeronáuticas, S.A. (CASA)

Ortiz-Echagüe llevaba años perfilando su plan de iniciar una nueva empresa aeronáutica. La ocasión perfecta apareció con la convocatoria de un concurso para proveer de nuevos modelos de aviones a la Aeronáutica Militar, celebrado a comienzos de 1923. La propuesta de construir en España, bajo licencia Breguet, el primer avión metálico diseñado en Europa fue calificada en el sector como un “atrevido disparate”, pero esto no le amilanó. 

Construcciones Aeronáuticas, S.A. se constituyó en Madrid el 2 de marzo de 1923. Su objeto social era la “construcción y reparación de toda clase de material relacionado con la aviación y el automovilismo, dentro de los talleres que al objeto se constituyan (…)”. Ortiz-Echagüe fue capaz de aglutinar alrededor de su novedoso proyecto a un numeroso conjunto de accionistas: ingenieros militares, capitalistas relacionados con el sector aeronáutico, empresarios del ramo metálico y financieros. Una variada combinación que aseguraba la estabilidad de la nueva sociedad y su base técnica.

El primer sexquiplano construido por CASA salió de sus instalaciones en Getafe a finales de 1926, justo a tiempo para ser expuesto en el Parque del Retiro de Madrid con motivo de la Exposición Nacional de Aeronáutica. Entre 1926 y 1935 CASA entregó a las instancias militares más de 200 Breguet XIX. En abril de 1927, José Ortiz-Echagüe recibió la Cruz de la Real y Militar Orden de San Hermenegildo por la fabricación en España del primer avión enteramente metálico.

Breguet XIX. Fuente: www.aerobarbariansgrup.com

Las características del ramo aeronáutico contribuyeron a que los emprendedores tuvieran que lidiar continuamente con situaciones de incertidumbre y con una información incompleta sobre la demanda real de su único cliente: el Ministerio del Aire. Esta estructura monopsónica obligó a las compañías a buscar sus propios métodos para consolidar relaciones fluidas con las instancias oficiales. José Ortiz-Echagüe había sido militar y había integrado la primera promoción de la Escuela de Aviación de Cuatro Vientos, circunstancias que le ayudaron a tejer una tupida red de contactos en la Administración. 

Durante los años treinta, la competencia entre las compañías aeronáuticas españolas por aglutinar los escasos pedidos institucionales fue muy fuerte. Las empresas se lanzaron a la aventura de diversificar sus productos y diseñar sus propios prototipos. 

El levantamiento militar que se desencadenó en España el 17 de julio de 1936 y que dio lugar al estallido de la Guerra Civil dejó a las principales fábricas aeronáuticas del país en zona gubernamental. Solo la factoría que CASA había levantado en Cádiz diez años antes quedó bajo control de los sublevados. Los industriales aeronáuticos, al contrario que sus empresas, apoyaron unánimemente a los militares insurrectos. Durante el conflicto, la compañía inició las gestiones para poner en marcha unas nuevas instalaciones en Sevilla con una capacidad de producción de seis aviones de bombardeo al mes.

Etapa de reconstrucción

Tras la guerra, CASA inició pronto un intenso programa de inversiones destinado a la ampliación y reconstrucción de sus activos. En poco más de un año, la empresa gastó más de 14 millones de pesetas en sus factorías de Sevilla, Getafe y Madrid. Para ello contó con el aval de las instituciones financieras que tradicionalmente habían apoyado sus actuaciones. 

Acorde con las nuevas medidas estatalizadoras que regían el sector aeronáutico desde 1941, en junio de 1943 CASA amplió su capital social y dio entrada al Instituto Nacional de Industria (INI) como titular del 30% de sus acciones. La compañía quedó reconstituida de esta forma como empresa mixta, público-privada, para la construcción de aviones de bombardeo y transporte. 

Aunque esta situación fue considerada entonces satisfactoria, fueron muchos los esfuerzos que el Consejo de Administración de CASA y sobre todo su gerente llevaron a cabo para tratar de evitarla. Ortiz-Echagüe había demostrado en numerosas ocasiones que era un firme partidario de la empresa privada, incluso en sectores tan comprometidos como el de la defensa. Para ello se inspiraba en modelos que él admiraba por su eficacia y solidez, como el de las grandes corporaciones aeronáuticas norteamericanas que estaban avaladas por importantes compañías financieras. 

CASA retomó su actividad de diseño de aviones en 1946. Sin embargo, los años de la posguerra fueron muy duros. El retraso en la entrega de accesorios y materiales cuyo suministro había asumido el Ministerio del Aire provocaba grandes perjuicios en la vida de las empresas aeronáuticas. Además, la política de precios y el rígido sistema de contratación que seguía este organismo contribuían a complicar considerablemente sus relaciones con las compañías del sector.

Entre CASA y SEAT

A finales de junio de 1948, Ortiz-Echagüe recibió la oferta de gestionar la futura empresa que el INI iba a poner en marcha para la fabricación de automóviles de turismo. En un primer momento, no interpretó esta propuesta como una muestra de confianza o como una oportunidad para desarrollar su carrera, sino como una obligación que no podía eludir.

José Ortiz-Echagüe en la madurez de su vida profesional. Fuente: familia Ortiz-Echagüe

El 9 de mayo de 1950, una escritura notarial recogió la constitución de la Sociedad Española de Automóviles de Turismo, S.A. (SEAT). José Ortiz-Echagüe asumió la Presidencia de esta nueva compañía y, además, no disminuyó sus responsabilidades en Construcciones Aeronáuticas. Durante algo más de cinco años simultaneó con gran esfuerzo su labor al frente de las dos empresas. A partir de octubre de 1955, continuó conservando de manera nominal el puesto de consejero delegado de CASA, aunque su labor allí se limitó a resolver cuestiones imprescindibles. 

En noviembre de 1953 salió a la calle el primer vehículo SEAT fabricado en Barcelona. Con ocasión de la apertura de las instalaciones, La Vanguardia dedicó unas letras a describir la personalidad del Presidente de la compañía. Para el autor del artículo era un hombre con gran empeño, “tenaz, contra viento y marea”, “matemático, calculador, de apariencia fría y al mismo tiempo apasionado”. Solo una persona con una naturaleza sosegada y técnica, pero a la vez con una evidente rama artística, podía haber sido capaz de “emprender esta obra que parecía un imposible”.

Y es que, a pesar del tiempo que dedicaba a las dos empresas en las que desarrolló su carrera, José nunca abandonó su pasión por la fotografía. Metódico, gran perfeccionista y dotado de una enorme paciencia, cualidades comunes a su laboriosa producción artística y a su vida empresarial, fue un trabajador incansable. Su larga trayectoria profesional y su dedicación plena a la dirección de CASA fueron motivos más que probados para que recibiera la Medalla al Mérito en el Trabajo en julio de 1959.

José Ortiz-Echagüe en una estampa muy común en su vida: caminando cámara en mano. Fuente: familia Ortiz-Echagüe

José Ortiz-Echagüe era una persona muy polifacética y con una vida longeva tanto en lo personal como en lo profesional. Prueba de ello es que presentó su dimisión irrevocable al Consejo de Administración de SEAT en febrero de1967, cuando tenía ya ochenta años de edad. Había vivido con interés y esfuerzo los primeros años de la empresa y consideraba que su retirada estaba más que justificada. Todavía dedicó unos años más a la Presidencia de CASA, donde permaneció hasta marzo de 1970. 

Tras su salida de la empresa que él mismo había creado, el INI comenzó un proceso de remodelación integral del ramo aeronáutico y propició la fusión en torno a CASA de prácticamente todas las empresas que operaban en él. La unidad resultante quedó bajo jurisdicción pública. 

A raíz de la consolidación de la industria aeroespacial europea, CASA se integró en la compañía multinacional EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) en junio de 1999. El nuevo consorcio cuenta con centros de producción y oficinas en más de setenta enclaves de Alemania, Francia, Gran Bretaña, Estados Unidos, Australia y España. Desde ese momento la filial española, que pasó a denominarse EADS-CASA, asumió la gestión de la División de Aviones de Transporte Militar (MTAD). En diciembre de 2008 esta unidad se integró en Airbus, una de las cinco divisiones del consorcio EADS. 

La empresa de hoy tiene poco que ver con aquel pequeño negocio que José Ortiz-Echagüe puso en marcha en 1923. Ni su tamaño, ni su vocación exportadora, ni su esfuerzo por promover tecnologías propias son comparables a los de hace más de noventa años. Sin embargo, sin la visión de su fundador y sin su empuje ninguno de los avances actuales habría sido posible.

Reflexiones para la actualidad

José Ortiz-Echagüe fue una persona de su tiempo que se adaptó a las circunstancias que le tocaron vivir. Durante buena parte de su trayectoria profesional tuvo que amoldar sus decisiones empresariales a factores como la falta de divisas, la carencia de suministros, la autarquía y los deseos intervencionistas del Estado. Se curtió en este caldo de cultivo y supo capear las circunstancias o aliarse con ellas de la mejor forma posible. 

Aparte de un eficaz gestor es indiscutible que también fue un empresario audaz: detectó un nicho de negocio, planificó y concibió cómo desarrollarlo, buscó el soporte técnico necesario para llevarlo a cabo y, con gran esfuerzo, logró convencer a varios capitalistas para que le apoyaran en su “atrevido disparate”. 

La existencia de un único demandante, en este caso el Estado, ha condicionado la evolución histórica del sector aeronáutico. Su oferta y su demanda, evidentemente, no se han regido por las leyes del mercado. Los parámetros que han condicionado su funcionamiento han sido de otra naturaleza bastante más compleja, por tratarse de una industria que configura un bien público como es la defensa. En este sentido, no hay que olvidar la cercanía de Ortiz-Echagüe a las instancias de poder por su condición de militar. Esta asociación de intereses, sin duda, le granjeó importantes contactos y le abrió numerosas puertas.

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