Balance final “De la Aspirina a Facebook"

En prácticamente todos los casos, los promotores y las empresas analizados en la serie “De la Aspirina a Facebook” se han convertido en una misma cosa y llegan a confundirse. Personas muy capaces, anticipadoras de tendencias, innovadoras y trabajadoras incansables han marcado las rutas de sus compañías. Las que ya no viven han sido, sin duda, difíciles de reemplazar.

Sin embargo, con el paso del tiempo sus organizaciones han pervivido e incluso han llegado a eclipsar su labor. Sus empresas se han consolidado y han seguido adelante con vida propia. Sin menospreciar en absoluto su tarea pionera y su capacidad para generar riqueza, la primera reflexión global que se esboza es que NADIE ES IMPRESCINDIBLE EN LAS ORGANIZACIONES. La realidad nos lo demuestra a diario: las personas que han dado vida a un proyecto y lo han liderado con ahínco pueden abandonarlo sin traumas si han sabido crear equipo y prever su sucesión. Es más, eso es lo que deben hacer por el bien de todos. La clave de la gestión nunca puede ser el divismo, sino la responsabilidad, la transparencia y la humildad.

No es bueno que las empresas encumbren a directivos estrella y que alimenten su protagonismo como si el futuro de la organización dependiera exclusivamente de su criterio. Nadie puede erigirse en “salvador” único en situaciones de crisis o en momentos de encrucijada. Y nadie puede tampoco ser remunerado como si su genialidad fuera insuperable. La historia nos enseña que la sostenibilidad de las compañías depende mucho más de la tarea constante de personas que crean equipos que de la labor de supuestos líderes de “rompe y rasga”.

La humildad es, por lo general, una virtud olvidada por la alta dirección. Fuente: http://tusimagenesde.com/imagenes-de-humildad/ 

En Empresas que caen y por qué otras sobreviven (Deusto, Barcelona, 2009, p. 50), Jim Collins alude al caso de David Glass, director general y presidente de Wal-Mart. Persona enormemente discreta y modesta, comprendió pronto que la compañía “no existía para el enaltecimiento de sus líderes, sino para servir a sus clientes”. Esa es la principal razón de ser de cualquier empresa, y no la “feria de las vanidades” en la que han incurrido algunas firmas a lo largo de su trayectoria y que tan caro han tenido que pagar.

En este recorrido internacional por la historia de la empresa, hemos podido comprobar cómo, en ocasiones, las personas que más aportan al desarrollo de una organización pueden convertirse en sus principales peligros. Y es que LA GESTIÓN EXCESIVAMENTE PERSONALIZADA NUNCA ES UNA BUENA ESTRATEGIA. Esta limitación suele verse agudizada en las compañías de tipo familiar, en las que valía profesional y lazos de sangre se entremezclan. En ellas hay que saber diferenciar muy bien entre patrimonio y empresa. Es necesario blindar el negocio, su gestión y dirección, para que no estén expuestos al albedrío de un grupo familiar heterogéneo y numeroso.

Innovación, internacionalización y adaptación al cambio son también tres elementos comunes a los casos analizados y explican la supervivencia de las compañías estudiadas. Ninguna de ellas -salvo Facebook, por su juventud- ha sido rupturista. Todas han ido ganando terreno en un área de negocio bien perfilada, en la que han marcado tendencia tanto en el plano tecnológico como en el comercial. Internamente, han ido consolidando una cultura definida, en la que el peso de la tradición ha tenido un papel importante pero no ha constituido una traba para continuar creciendo y hacer frente a cambios importantes, tanto internos como externos.

Identidad, visión, equipo… Todos ellos elementos que propician la sostenibilidad

Arie de Geus, en The Living Company (Harvard Business School Press, Boston, 1997, p. 24), ha identificado los cuatro pilares en los que pivotan las compañías que perviven: su adaptación al mundo exterior (aprendizaje), su marcada identidad, sus relaciones con personas e instituciones de su entorno (ecología) y su forma de desarrollarse a lo largo del tiempo. Factores, todos ellos, que tienen un gran protagonismo en las empresas más antiguas que se han analizado en esta serie de artículos.

Las compañías y los empresarios estudiados han llegado a alcanzar un enorme tamaño y una relevancia extraordinaria. Su cercanía al poder político ha sido clara en algunos casos. Es esta una verdadera constante en la historia de la humanidad, que se agudiza si se trata de organizaciones con una gran capacidad de generar ingresos y trabajo. Hemos visto a lo largo de la serie que esa connivencia se convierte en arriesgada cuando una de las partes implicadas doblega a la otra. Se han descrito episodios turbios de apoyo, sincero o forzado, a regímenes depravados o de eliminación de los competidores mediante métodos poco ortodoxos, dudosamente legales y nada éticos. Está claro que NO TODO VALE EN LA EMPRESA Y QUE APLICAR UNA DOBLE MORAL EN LOS ÁMBITOS PERSONAL Y PROFESIONAL CONDUCE A UNA PROFUNDA E INHUMANA RUPTURA, cuya incoherencia no se expía solo con la filantropía o la responsabilidad social.

¿Qué hacer con estos episodios turbios del pasado? Es evidente que DAR LA ESPALDA A LA PROPIA HISTORIA NO SIRVE DE NADA. SILENCIAR EL LADO OSCURO DE LA REALIDAD PUEDE TRAER MÁS INCONVENIENTES QUE VENTAJAS. La transparencia, la aceptación y la humildad ayudarán a que la reputación corporativa no se vea excesivamente dañada. De otra forma, las crisis serán continuas y las pérdidas que se queden por el camino, irrecuperables. Si los sucesos quedan lejanos en el tiempo, resulta evidente que los actuales directivos no tienen por qué sentirse responsables de ellos. Sí deben, sin embargo, evitar que vuelvan a suceder, obrar con rectitud y transparencia y manifestar un compromiso sincero con sus grupos de interés.

Desde el punto de vista emprendedor, ¿qué diferencia a Friedrich Bayer o a John D. Rockefeller de Mark Zuckerberg? A simple vista podría parecer que son más los elementos que los distancian que las características que los unen. Las circunstancias han cambiado mucho y los sectores en que han operado unos y otros tienen poco que ver. Sin embargo, si nos paramos a pensar, veremos que TODOS ELLOS COMPARTEN EL IMPULSO CREATIVO DE LA JUVENTUD, LAS GANAS DE TRABAJAR, LA INNOVACIÓN Y LA CONSTANCIA. Quizás la comparación no sea justa del todo, puesto que Zuckerberg es todavía una historia por hacer. Nadie discute su enorme valía y su inusual capacidad para crear un gigante en un tiempo récord. Pero todavía tiene que ganarse a pulso la sostenibilidad de su negocio, algo que sus compañeros en este viaje por la historia empresarial ya han conseguido sobradamente. Estaremos alerta.