Del pasado al futuro: Hijos de Pablo Esparza

Presentamos el tercer artículo de la serie “Cuéntanos tu historia”, dedicado a Hijos de Pablo Esparza, empresa fabricante del conocido “Anís Las Cadenas” y una curiosa mezcla de tradición y modernidad. Basta con franquear la puerta de sus oficinas centrales para darse cuenta de que el pasado y el respeto escrupuloso a unos procesos de fabricación cuasi-artesanales tienen una fuerte presencia en la vida diaria de esta compañía. Un pasado que se entremezcla con evidentes rasgos de modernidad y con unas enormes ganas de garantizar el futuro a un negocio que ya está en manos de la quinta generación. Muchas gracias a Mª Cristina y Mª Sagrario Esparza por su amabilidad y por transmitir con pasión la historia económica de su familia.

Talento, vocación y trabajo: los comienzos de la actividad licorera

En 1872 el matrimonio formado por Pablo Esparza y Velázquez de Carvajal y Eufemia Bornás tenía fijada su residencia en la Ribera de Navarra, concretamente en el pueblo de Falces. El cabeza de familia poseía allí viñedos y otras tierras de labor y, como actividad complementaria a su trabajo como comerciante, comenzó a producir vino, aguardiente y anisados. 

Su talento para desarrollar esta nueva ocupación debía ser evidente, puesto que en poco tiempo logró posicionar sus caldos como productos de calidad. Prueba de ello es que en 1884 uno de sus vinos, de la cosecha de 1882, fue elegido para servirse en la comida oficial que la Diputación Foral ofreció a Alfonso XII en su visita a Navarra. Todo un logro para un profesional que estaba comenzando a dar sus primeros pasos.

Eufemia Bornás y Pablo Esparza, fundadores de Hijos de Pablo Esparza

Atemorizados por la epidemia de cólera que afectó al sur de Navarra en 1885, el matrimonio Esparza y sus tres hijos -Teófilo, Pedro y Laura- cambiaron su residencia a Villava, localidad situada en los alrededores de Pamplona. Pablo continuó allí con su actividad vinatera y con la preparación de anís. Este producto se convirtió pronto en la elaboración “estrella” de su establecimiento. Según la tradición familiar, un peregrino a Santiago alojado en casa de los Esparza para recuperarse reveló al patriarca la fórmula del anís, con sus peculiaridades, tiempos de maceración y proporciones exactas de ingredientes naturales. 

Fuera como fuese, lo cierto es que ha habido mucho esfuerzo detrás de esa revelación. Tras la llegada de la familia Esparza a Villava, el trabajo se reanudó en los almacenes de la “Casa de la Victoria”, como se denominaban los establecimientos que Pablo adquirió a Esteban Armendáriz en esta población.

El primer relevo generacional

Los dos hijos varones del matrimonio Esparza, Teófilo y Pedro, fueron haciéndose poco a poco con las riendas de la empresa familiar. Formados en el día a día de la compañía, ambos llegaron a conocer muy bien los entresijos técnicos y comerciales del negocio. El mayor de ellos, Teófilo, instaló un laboratorio en las nuevas oficinas de Villava al poco de asentarse en ellas. Pretendía perfeccionar y proporcionar mayor calidad a la fórmula “magistral” para la elaboración de anís que la familia guardaba como un tesoro. 

La fabricación de anís embotellado y etiquetado se inició pronto, del mismo modo que los reconocimientos a la calidad de este producto. El primer premio que la familia conserva es de 1909 y se obtuvo en la Exposición Internacional de Productos Alimentarios, de Higiene, Hortícolas y Vinícolas de Lyon. Desde entonces, se han sucedido muchísimos más. Una década más tarde, en 1919, se lanzó al mercado la marca “Anís Las Cadenas”, que todavía continúa siendo el puntal y el eje vertebrador de la empresa.

Premio obtenido en Francia en 1909

Un año antes había fallecido el fundador. Sus dos hijos varones suscribieron un protocolo que contemplaba una rigurosa alternancia de ambos en la dirección del negocio y la constitución de una sociedad regular colectiva. Como el relevo era anual, tanto Teófilo como Pedro Esparza Bornás debían estar muy al tanto de las decisiones tomadas por el otro y de los detalles de un negocio que iba creciendo poco a poco. Aparte de a la fabricación de anís, licores y vino, Hijos de Pablo Esparza también se dedicaba a la venta de aceite, coñac, ron, moscatel, vermut y anisados, además de ejercer como estafeta de correos y sucursal de varios bancos. Todas estas actividades ajenas a la mera fabricación de vinos y licores se mantuvieron hasta finales de la década de los años sesenta. 

Pedro Esparza murió en 1939. Para entonces su hijo mayor, Pablo Esparza Lacunza, ya llevaba más de una década trabajando en la bodega.

Una etapa de cambios y expansión

Tras los obstáculos afrontados durante la Guerra Civil para mantener activa la empresa, llegó la dura posguerra con sus carencias, sus racionamientos y la enorme dificultad para obtener materias primas. En esa etapa de cambios internos y de grandes retos externos por las circunstancias socioeconómicas, se tomaron dos decisiones muy relevantes para el futuro de la compañía. Por una parte, su fusión en 1940 con Bodegas Navarras, S.A., firma especializada en la producción de vino y champán; y por otra, la apertura a nuevos mercados de la mano de unas innovadoras campañas publicitarias. 

Bajo la renovada denominación social de Hijos de Pablo Esparza, Bodegas Navarras, la empresa delegó la gerencia en un consejo que contaba con representación de las dos partes implicadas. En 1956 Pablo Esparza Lacunza asumió la dirección única del negocio y se hizo con una proporción destacable de la propiedad. Poco antes su madre, Prudencia Lacunza, había comprado a su cuñado Teófilo sus acciones en la empresa. Los otros hijos de Prudencia recibieron participaciones variables: Josefina fue titular de un tercio de la compañía, mientras que Miguel tuvo una presencia solo testimonial. Rosario y Alfonso, por su parte, no tuvieron ninguna representación en el negocio. De esta forma, la línea sucesoria se fue decantando hacia una sola rama de la familia. 

En las décadas de los años cuarenta, cincuenta y sesenta el anís Las Cadenas compartió protagonismo en la fábrica de Villava con el Champán Ezcaba. La elaboración de este producto, heredado directamente de Bodegas Navarras, requirió llevar a cabo algunos cambios: se construyó un nuevo pabellón para dar cabida a las cubas y un miembro de la familia se trasladó a Francia para formarse en la producción y propiedades del champán.

Botellas de Champán Ezcaba

A pesar de los esfuerzos realizados tras cuarenta años de elaboración ininterrumpida, su fabricación cesó por limitaciones en el suministro de la uva garnacha con la que se elaboraba y por su exiguo margen comercial. La última tirada de Champán Ezcaba salió al mercado en 1966. Todavía hoy varias de estas botellas descansan en el recinto donde se depositaron hace ahora cincuenta años. 

Por mediación de Javier Goñi, casado con Josefina Esparza, la empresa puso en marcha campañas publicitarias a mucha mayor escala que los modestos anuncios para la prensa local que hasta entonces se habían promovido. De la mano de la agencia de publicidad Azor, impulsada por las principales empresas de anisados y licores del país, el Anís Las Cadenas y el Champán Ezcaba comenzaron a aparecer en diarios y revistas nacionales con textos e ilustraciones realizados por reconocidos artistas y escritores, como Manolo Prieto o el propio Camilo José Cela. Todo un avance desde el punto de vista comercial que supuso la apertura a nuevos mercados.

Sugerente anuncio en prensa de Anís las Cadenas realizado por la agencia Azor

Nuevos gustos, nuevos productos

Pablo Esparza Lacunza falleció en 1968. Cuatro años antes su hijo, Pablo Esparza Apat, se había incorporado a la empresa para familiarizarse con el negocio. Ingeniero industrial y doctor en Química, el nuevo director comenzó a plasmar sus conocimientos técnicos en la compañía. Poco a poco fue introduciendo cambios que permitieron aumentar la capacidad de fabricación y elaborar nuevos productos. Mecanizó los procesos de embotellado, etiquetado y trasiego de líquidos, modificó el diseño de las botellas de anís y en 1972, coincidiendo con el centenario de la empresa, lanzó al mercado el Pacharán Basarana. 

Un detallado conocimiento del proceso de elaboración de anisados, una cuidada selección de materias primas y la ausencia de aditivos o de elementos que no sean totalmente naturales han sido desde los inicios los sellos distintivos de este nuevo producto. Para su maceración se reutilizaron las instalaciones que hasta hacía poco tiempo habían cobijado las cubas de champán. El Pacharán Basarana fue acogido con interés por el mercado y, desde sus comienzos, ha acumulado numerosos premios y reconocimientos en todo tipo de encuentros y certámenes internacionales.

Retrato de Pablo Esparza Apat

La muerte prematura de Pablo Esparza Apat, en 1986, obligó a su viuda, Mª Victoria Cuesta, a tomar decisiones relevantes sobre el futuro de la compañía. Como depositaria y única conocedora de la fórmula del anís que ha hecho distintiva a la marca Las Cadenas, Mª Victoria se formó para ejercer como “anisettière”. En la actualidad, ella sigue siendo la responsable de mezclar las materias primas en las proporciones exactas para garantizar la calidad del producto final. 

Mientras los integrantes de la quinta generación se preparaban para asumir la dirección del negocio, la gerencia recayó en un gestor externo que se mantuvo hasta 2002. Fueron estos unos años complicados por la evolución de los gustos de los clientes potenciales, que cada vez solicitaban bebidas más novedosas y sofisticadas. Para satisfacer esta demanda, en 1991 se creó una nueva línea de licores de frutas y en 1994 se comenzó a comercializar el licor de endrinas. 

En esta etapa también se apostó por el mercado extranjero. Aunque las primeras exportaciones de la empresa se llevaron a cabo a comienzos de los años cuarenta, fue con el nuevo milenio cuando se consolidaron. La venta exterior de licores y bebidas espirituosas resulta siempre complicada, por las elevadas tasas que gravan estos productos y por las diferencias en las preferencias de los consumidores entre unos países y otros. No obstante, naciones de habla hispana como México, Venezuela o Chile resultaron ser mercados receptivos a las marcas de Hijos de Pablo Esparza. Desde entonces, mantener y ampliar las exportaciones ha sido una prioridad para la empresa que, en la actualidad, vende sus elaboraciones en quince países.

Quinta generación y retos de futuro

Con el cambio de milenio, Mª Sagrario, Mª Cristina y Pablo Esparza Cuesta fueron incorporándose poco a poco a la compañía. En 2002 la dirección recayó en Mª Cristina quien, tras ejercer en negocios de otros sectores, se había unido a Hijos de Pablo Esparza en 1999. 

Los tres integrantes de la quinta generación afrontan su trabajo con la responsabilidad de tener en sus manos un legado de más de 140 años y con la obligación de hacerlo durar. Las circunstancias actuales no son fáciles. La devastadora crisis económica que ha afectado al mundo occidental desde hace ocho años ha hecho mella en un sector cuyas ventas en España se han reducido en un 42%. De cara al futuro, la palabra “adaptación” es la que mejor refleja las estrategias de las compañías pequeñas y medianas que, como Hijos de Pablo Esparza, no han sucumbido a las ofertas de compra de las grandes multinacionales del ramo.

Una adaptación que, sin duda, pasa por seguir apostando por la calidad, la diversificación de productos, la búsqueda de nuevos mercados y la transparencia. Para hacer frente a esta hoja de ruta, la compañía fabrica según la norma ISO-22.000 y se somete voluntariamente a todo tipo de auditorías internas y externas. La información obtenida de estos procesos de introspección se utiliza para reorientar la estrategia, conocer mejor a los clientes, tomar decisiones y relacionarse con los grupos de interés.

Productos y marcas que se comercializan en la actualidad y premios obtenidos recientemente

En los últimos años se han unido al listado de productos tradicionales de Hijos de Pablo Esparza otros, como los orujos de hierbas o el whisky pêche. También se han incorporado cambios evidentes en los envases y se ha modernizado el proceso de producción. Estas transformaciones, que deben hacerse de manera constante, requieren acometer importantes inversiones que, en la actualidad, se asumen con cautela pero con la energía que aporta creer en la herencia del pasado y en el futuro. 

Ante la pregunta de a qué achaca la longevidad de este negocio, Mª Cristina responde con ironía: “a que los Esparza nos hemos reproducido poco”. Es cierto que la línea de sucesión ha estado definida desde casi los comienzos hacia una sola rama de la familia, y también que la designación del director no ha supuesto nunca problemas graves. Sin embargo, esta claridad en la herencia y en la gerencia, que no debe perderse jamás, no habría bastado para dar continuidad a la empresa durante más de 140 años si no hubiera habido detrás mucho trabajo, compromiso con los empleados, prudencia en la gestión y voluntad por mantener e incrementar el legado recibido.

Balance final “De la Aspirina a Facebook"

En prácticamente todos los casos, los promotores y las empresas analizados en la serie “De la Aspirina a Facebook” se han convertido en una misma cosa y llegan a confundirse. Personas muy capaces, anticipadoras de tendencias, innovadoras y trabajadoras incansables han marcado las rutas de sus compañías. Las que ya no viven han sido, sin duda, difíciles de reemplazar.

Sin embargo, con el paso del tiempo sus organizaciones han pervivido e incluso han llegado a eclipsar su labor. Sus empresas se han consolidado y han seguido adelante con vida propia. Sin menospreciar en absoluto su tarea pionera y su capacidad para generar riqueza, la primera reflexión global que se esboza es que NADIE ES IMPRESCINDIBLE EN LAS ORGANIZACIONES. La realidad nos lo demuestra a diario: las personas que han dado vida a un proyecto y lo han liderado con ahínco pueden abandonarlo sin traumas si han sabido crear equipo y prever su sucesión. Es más, eso es lo que deben hacer por el bien de todos. La clave de la gestión nunca puede ser el divismo, sino la responsabilidad, la transparencia y la humildad.

No es bueno que las empresas encumbren a directivos estrella y que alimenten su protagonismo como si el futuro de la organización dependiera exclusivamente de su criterio. Nadie puede erigirse en “salvador” único en situaciones de crisis o en momentos de encrucijada. Y nadie puede tampoco ser remunerado como si su genialidad fuera insuperable. La historia nos enseña que la sostenibilidad de las compañías depende mucho más de la tarea constante de personas que crean equipos que de la labor de supuestos líderes de “rompe y rasga”.

La humildad es, por lo general, una virtud olvidada por la alta dirección. Fuente: http://tusimagenesde.com/imagenes-de-humildad/ 

En Empresas que caen y por qué otras sobreviven (Deusto, Barcelona, 2009, p. 50), Jim Collins alude al caso de David Glass, director general y presidente de Wal-Mart. Persona enormemente discreta y modesta, comprendió pronto que la compañía “no existía para el enaltecimiento de sus líderes, sino para servir a sus clientes”. Esa es la principal razón de ser de cualquier empresa, y no la “feria de las vanidades” en la que han incurrido algunas firmas a lo largo de su trayectoria y que tan caro han tenido que pagar.

En este recorrido internacional por la historia de la empresa, hemos podido comprobar cómo, en ocasiones, las personas que más aportan al desarrollo de una organización pueden convertirse en sus principales peligros. Y es que LA GESTIÓN EXCESIVAMENTE PERSONALIZADA NUNCA ES UNA BUENA ESTRATEGIA. Esta limitación suele verse agudizada en las compañías de tipo familiar, en las que valía profesional y lazos de sangre se entremezclan. En ellas hay que saber diferenciar muy bien entre patrimonio y empresa. Es necesario blindar el negocio, su gestión y dirección, para que no estén expuestos al albedrío de un grupo familiar heterogéneo y numeroso.

Innovación, internacionalización y adaptación al cambio son también tres elementos comunes a los casos analizados y explican la supervivencia de las compañías estudiadas. Ninguna de ellas -salvo Facebook, por su juventud- ha sido rupturista. Todas han ido ganando terreno en un área de negocio bien perfilada, en la que han marcado tendencia tanto en el plano tecnológico como en el comercial. Internamente, han ido consolidando una cultura definida, en la que el peso de la tradición ha tenido un papel importante pero no ha constituido una traba para continuar creciendo y hacer frente a cambios importantes, tanto internos como externos.

Identidad, visión, equipo… Todos ellos elementos que propician la sostenibilidad

Arie de Geus, en The Living Company (Harvard Business School Press, Boston, 1997, p. 24), ha identificado los cuatro pilares en los que pivotan las compañías que perviven: su adaptación al mundo exterior (aprendizaje), su marcada identidad, sus relaciones con personas e instituciones de su entorno (ecología) y su forma de desarrollarse a lo largo del tiempo. Factores, todos ellos, que tienen un gran protagonismo en las empresas más antiguas que se han analizado en esta serie de artículos.

Las compañías y los empresarios estudiados han llegado a alcanzar un enorme tamaño y una relevancia extraordinaria. Su cercanía al poder político ha sido clara en algunos casos. Es esta una verdadera constante en la historia de la humanidad, que se agudiza si se trata de organizaciones con una gran capacidad de generar ingresos y trabajo. Hemos visto a lo largo de la serie que esa connivencia se convierte en arriesgada cuando una de las partes implicadas doblega a la otra. Se han descrito episodios turbios de apoyo, sincero o forzado, a regímenes depravados o de eliminación de los competidores mediante métodos poco ortodoxos, dudosamente legales y nada éticos. Está claro que NO TODO VALE EN LA EMPRESA Y QUE APLICAR UNA DOBLE MORAL EN LOS ÁMBITOS PERSONAL Y PROFESIONAL CONDUCE A UNA PROFUNDA E INHUMANA RUPTURA, cuya incoherencia no se expía solo con la filantropía o la responsabilidad social.

¿Qué hacer con estos episodios turbios del pasado? Es evidente que DAR LA ESPALDA A LA PROPIA HISTORIA NO SIRVE DE NADA. SILENCIAR EL LADO OSCURO DE LA REALIDAD PUEDE TRAER MÁS INCONVENIENTES QUE VENTAJAS. La transparencia, la aceptación y la humildad ayudarán a que la reputación corporativa no se vea excesivamente dañada. De otra forma, las crisis serán continuas y las pérdidas que se queden por el camino, irrecuperables. Si los sucesos quedan lejanos en el tiempo, resulta evidente que los actuales directivos no tienen por qué sentirse responsables de ellos. Sí deben, sin embargo, evitar que vuelvan a suceder, obrar con rectitud y transparencia y manifestar un compromiso sincero con sus grupos de interés.

Desde el punto de vista emprendedor, ¿qué diferencia a Friedrich Bayer o a John D. Rockefeller de Mark Zuckerberg? A simple vista podría parecer que son más los elementos que los distancian que las características que los unen. Las circunstancias han cambiado mucho y los sectores en que han operado unos y otros tienen poco que ver. Sin embargo, si nos paramos a pensar, veremos que TODOS ELLOS COMPARTEN EL IMPULSO CREATIVO DE LA JUVENTUD, LAS GANAS DE TRABAJAR, LA INNOVACIÓN Y LA CONSTANCIA. Quizás la comparación no sea justa del todo, puesto que Zuckerberg es todavía una historia por hacer. Nadie discute su enorme valía y su inusual capacidad para crear un gigante en un tiempo récord. Pero todavía tiene que ganarse a pulso la sostenibilidad de su negocio, algo que sus compañeros en este viaje por la historia empresarial ya han conseguido sobradamente. Estaremos alerta.

Mark Zuckerberg (1984-). Facebook, la efervescencia de las redes sociales

Con este post sobre Mark Zuckerberg cerramos el recorrido por la historia empresarial desde la Aspirina hasta Facebook. Hablar de pasado en el caso de nuestro protagonista de hoy resulta un tanto forzado, dada su manifiesta juventud y la breve pero “explosiva” trayectoria de su empresa. Zuckerberg es el exponente más notable de una nueva generación de emprendedores tecnológicos, que está revolucionando el mundo con sus aportaciones y su forma de entender las relaciones humanas y sociales.

¿Cómo nació Facebook?

Mark Zuckerberg vio la luz en White Plains (Nueva York) el 14 de mayo de 1984 en el seno de una familia de clase media-alta. Segundo de los cuatro hijos del matrimonio formado por Edward Zuckerberg y Karen Kempner, Mark demostró pronto su pasión por la informática. A los doce años ya fue capaz de utilizar Atari BASIC para conectar los ordenadores de su casa y la consulta dental de su progenitor, mediante un sistema de mensajería que denominó “ZuckNet”. Ante el evidente talento de Mark, Edward contrató a un tutor personal para que ampliara sus conocimientos informáticos.

Mark Zuckerberg en su infancia. Fuente: http://www.lapatilla.com/site/2013/04/30/personajes-influyentes-cuando-eran-ninos-fotos

Durante su etapa de estudiante de Bachillerato, Zuckerberg diseñó un reproductor de MP3 llamado “Synapse”, que analizaba cuidadosamente las preferencias de los usuarios y generaba listas anticipando las entradas que deseaban escuchar. Microsoft y AOL mostraron interés por este invento, aunque Mark no aceptó las ofertas de cooperación que le llegaron. Decidió centrarse en preparar su acceso a la universidad en una exclusiva escuela de New Hampshire, la Academy of Phillips Exeter. Su graduación en esta institución le permitió matricularse en la Universidad de Harvard, una de las mejores del mundo.

En su segundo año como universitario, se hizo famoso por difundir en Harvard su última creación: “Facemash”. Se trataba de un sitio web que incluía fotografías de alumnos, extraídas de las páginas de la propia universidad, e invitaba a sus visitantes a votar por la persona más atractiva. Esta “chiquillada” le reportó más de un quebradero de cabeza, ya que el centro le abrió un expediente disciplinario por violar la propiedad intelectual, poner en jaque la seguridad y romper la privacidad de los estudiantes afectados.

“Facemash”, sin embargo, fue un verdadero éxito. Durante el poco tiempo que estuvo activa, visitaron la página 450 individuos que al menos votaron 22.000 veces; es decir, una media de 48 votos por persona. Zuckerberg ganó una gran notoriedad entre los estudiantes de Harvard por este suceso. Al poco tiempo, tres de ellos -Cameron y Tyler Winklevoss y Divya Narendra- recurrieron a él para que diera forma a una idea a la que llevaban un tiempo dando vueltas: crear una red social para los alumnos y los graduados de este centro, que se llamaría “HarvardConnections.com”.

Cameron y Tyler Winklevoss y Divya Narendra. Fuente: http://www.businessinsider.com

Zuckerberg aceptó el encargo y se mostró entusiasmado con la propuesta. No obstante, al mismo tiempo que la desarrollaba ponía en marcha una iniciativa propia llamada “thefacebook”, muy similar a la encomendada por los hermanos Winklevoss y Narendra. Mark presentó en sociedad su “producto” el 4 de febrero de 2004, antes de haber concluido el desarrollo de “HarvardConnections.com”.

“thefacebook” se hizo pronto muy popular en Harvard y su fama llegó a todos los centros de la acreditada Ivy League. En sus 24 primeras horas de vida se suscribieron 1.200 estudiantes. Un mes después, alrededor de la mitad del alumnado tenía un perfil en la nueva red social. Los tres “mentores” de Zuckerbeg le acusaron de haberles robado la idea y de haber retrasado conscientemente su creación en beneficio de “thefacebook”. Se inició así un largo litigio por la propiedad intelectual de un “producto” que fue creciendo con rapidez y cuya popularidad, contra todo pronóstico, se extendió por todo el mundo.

Facebook, la red de redes

Por aquel entonces nadie podía prever que “thefacebook” llegaría a convertirse en todo un fenómeno internacional, en la reina indiscutible de las redes sociales. En 2004 Sean Parker, uno de los creadores de Napster, entró en contacto con Zuckerberg. Parker tenía interés en las redes sociales porque él mismo era accionista de Friendster, una de las más utilizadas en aquel momento, y confiaba en el potencial de “thefacebook”. Su idea era entrar en la empresa como presidente ejecutivo.

Sean Parker. Fuente: http://blog.sfgate.com

Zuckerberg aceptó contar con este gran respaldo y se lanzó al desarrollo de Facebook. Esa fue una de las primeras sugerencias de Parker: simplificar el nombre de la red social, eliminando el artículo previo, para que fuera más comercial. La gran capacidad del nuevo presidente ejecutivo no fue, sin embargo, razón suficiente para garantizar su continuidad tras su arresto como sospechoso por posesión de cocaína. En 2005 fue expulsado de la compañía y Zuckerberg continuó como cabeza visible del negocio.

Para entonces, Mark ya había abandonado sus estudios en Harvard y se había mudado a Palo Alto (California), sede de muchas de las mejores empresas tecnológicas del mundo. Confiaba en que el flujo de conocimiento que circulaba en la zona y las fuentes de financiación disponibles le fueran propicios.

La red social continuaba con su crecimiento imparable: ya era popular en todas las universidades norteamericanas y, desde septiembre de 2005, también los institutos y escuelas de Secundaria tenían entrada a ella. Los propios estudiantes solicitaban reiteradamente que se les permitiera hacer uso de Facebook.

De ahí al salto internacional solo medió un mes. Reino Unido, Alemania, Israel o la India fueron algunos de sus primeros destinos. Entre 2007 y 2008 comenzó a funcionar Facebook en español, gracias a la traducción de numerosas personas voluntarias. Ello permitió su rápido desarrollo por todos los países de habla hispana.

En 2006 la red traspasó los muros académicos y se hizo accesible a cualquier persona con una dirección de correo electrónico. Desde ese momento su difusión fue exponencial, aunque esta decisión vino acompañada de numerosas críticas procedentes de sus usuarios iniciales: los estudiantes.

La nueva red social atrajo desde sus comienzos a numerosos potenciales compradores, deslumbrados por su evolución. Yahoo y Google fueron dos de las compañías que manifestaron su interés por Facebook, aunque Zuckerberg rechazó sus ofertas y decidió continuar sin el paraguas protector de una gran empresa.

¿Cómo ha llegado Facebook a ser una compañía puntera?

La expansión internacional de Facebook voló con alas propias. En julio de 2009 había conseguido 250 millones de usuarios y dos meses después ya superaba los 300. Es decir, 100 millones de personas en 60 días, que dan como resultado una increíble progresión de más de 1,6 por jornada.

Este sorprendente desarrollo obligó a Zuckerberg a construir sobre la marcha una estructura empresarial acorde con el imparable crecimiento de su producto. Desde sus inicios, el joven estudiante de Harvard había involucrado en su compañía a varios amigos de su entorno. Le acompañaron en sus primeros momentos Dustin Moskowitz, compañero de habitación y responsable de la estrategia de desarrollo de la compañía; Eduardo Saverin, colega universitario y financiador del proyecto en ciernes, y Chris Hugues, primer jefe de prensa de Facebook. Ninguno de los tres trabaja actualmente en la empresa, aunque su papel en la gestación del negocio fue relevante.

Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Dustin Moskowitz y Chris Hughes. Fuente: http://forumwall.com.br

Desde entonces, el círculo de profesionales e inversores que rodea a Zuckerberg se ha ampliado considerablemente. Antes de que la compañía saliera a Bolsa en mayo de 2012, ya formaban parte del accionariado de Facebook compañías tecnológicas punteras como Microsoft, que invirtió 240 millones de dólares en el otoño de 2007, o Digital Sky Technologies, que aportó 200 millones de dólares en mayo de 2009. También había potentes inversores como Accel Partners, Peter Thiel o Greylock Partners.

El estreno en Bolsa de Facebook fue inicialmente apoteósico. Su valoración superó los 100.000 millones de dólares y fue el mejor debut en la historia de una empresa de Internet. Con una cotización inaugural de 38 dólares por acción, los títulos llegaron a alcanzar los 45 a lo largo de la jornada. Facebook puso en circulación aproximadamente una quinta parte de su capital, lo que permitió Zuckerberg conservar su participación del 18,4%.

A pesar del fantástico arranque de esta operación, la cotización revirtió su sentido y comenzó a hundirse en una tendencia que se consolidó durante meses. Las causas de este desplome son variadas: desde fallos del Nasdaq, que se vio obligado a utilizar durante media hora un sistema secundario, hasta opacidad de los directivos de Facebook, pasando por una mala gestión de los bancos colaboradores. No hay que desestimar tampoco las dudas de los inversores sobre la capacidad de la compañía para monetizar la información procedente de sus usuarios, sobre todo a través de dispositivos móviles.

Superado este primer escollo, Facebook ha basado buena parte de su crecimiento en la adquisición de otras empresas que operaban en áreas afines o complementarias a la suya. Sus compras más destacadas han sido, sin duda, la de Instagram en abril de 2012 y la de WhatsApp en octubre de 2014.

Jan Koum y Kevin Systrom, fundadores de WhatsApp e Instagram, respectivamente. Fuente: http://www.thejomblo.com y http://www.adweek.com

La incorporación de Instagram en Facebook le costó a la compañía 1.000 millones de dólares en efectivo y acciones. Zuckerberg mantuvo su compromiso de conservar la marca y calificó esta decisión como una oportunidad para “aprender de la experiencia de Instagram” e “incluir características similares en otros de nuestros productos”. Aclaró también que era la primera ocasión en que Facebook compraba una empresa con tantos usuarios y que no se planteaba hacerlo muchas veces más.

Dos años y medio después, Zuckerberg contradijo sus intenciones y anunció públicamente la adquisición de WhatsApp, el servicio de mensajería móvil más popular del mundo, con 600 millones de usuarios en aquel momento. La operación, analizada con lupa por las instituciones antimonopolio de Estados Unidos y Europa, costó a Facebook 21.800 millones de dólares, la mitad de ellos abonados con acciones de la propia compañía.

El presente y el futuro de Facebook

En los últimos años, Facebook se ha puesto manos a la obra para tranquilizar a sus accionistas. Una de sus principales decisiones ha sido dar prioridad a la búsqueda de ingresos publicitarios a través de dispositivos móviles, aunque todavía tiene un largo camino que recorrer en este sentido. El futuro de la compañía dependerá en buena medida de su habilidad para incrementar los rendimientos de su todavía vulnerable modelo de negocio y para capear sus principales debilidades: resolver sus conflictos con las políticas de privacidad y reaccionar ante un previsible declive de su número de usuarios.

En julio de 2015 Zuckerberg avanzó cuáles iban a ser las áreas de expansión de Facebook a medio y largo plazo. Entre ellas destacó la construcción de un sistema de inteligencia artificial que podrá detectar cualquier imagen o vídeo de personas, objetos, animales o localizaciones. En este mismo ámbito también aludió a una tecnología basada en el lenguaje, capaz de traducir la voz a texto o de hacerlo de un texto a otro en diferentes lenguas.

La realidad virtual es también una de las prioridades de la empresa para los próximos años, al igual que “Internet.org”, una plataforma ya existente que busca expandir en todo el mundo el acceso a Internet mediante el uso de drones y satélites. Veremos si estas previsiones cubren las expectativas de los inversores de la compañía y aplacan las dudas sobre la evolución del negocio.

Reflexiones finales

Tras el nacimiento de su hija, en diciembre de 2015, Mark Zuckerberg y su esposa anunciaron la donación de cerca de 45.000 millones de dólares, el 99% de sus acciones en Facebook, a la iniciativa Chan Zuckerberg. Más allá de las fundaciones filantrópicas tradicionales, esta sociedad anónima pretende “curar enfermedades, diseñar planes de aprendizaje personalizados y conectar a personas”. Se trata de una novedosa fusión entre fines sociales y empresariales, dentro de un modelo más flexible que permitirá a la millonaria pareja destinar fondos a organizaciones sin ánimo de lucro, grupos de presión y campañas benéficas. ¿Cábala fiscal o compromiso ético y social al más alto nivel?

Quizás la respuesta correcta a esta pregunta sea un punto intermedio entre ambos extremos: un poco de cada cosa. Un emprendedor tan innovador e inquieto como Zuckerberg no podía conformarse con una sucesión de donaciones filantrópicas al estilo tradicional, sino que también ha querido dejar su sello personal en este terreno.

La red de redes ha permitido echar por tierra barreras físicas y mentales y ha abierto un campo inmenso de trabajo a quienes han sabido aprovechar su potencial. Exponente de una nueva generación de empresarios “exprés”, por su juventud y la increíble rapidez con la que han creado sus imperios, Zuckerberg tendrá que pelear duro en los próximos años por consolidar los cimientos de su gigante y diversificar su modelo de negocio. Estaremos atentos para ver cómo se desarrollan los acontecimientos.

Cuéntanos tu historia

Te recordamos que si conoces alguna empresa que tenga cincuenta o más años de edad, puedes ponerte en contacto con nosotros para que contemos su historia (cerro@centennial.es). Lo haremos encantados.

Nos gustan los negocios y las compañías que tienen detrás una larga trayectoria de trabajo, sacrificios, aciertos y, por qué no reconocerlo, también algún que otro error. Su ejemplo puede resultar inspirador y muy útil para los emprendedores que ahora están dando sus primeros pasos.

Te damos la palabra, TÓMALA...

Fuente: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=2905&jazyk=ES

Grupo Mutuavenir: 111 años caminando sobre “seguro"

Abordamos la segunda entrega de la serie “Cuéntanos tu historia” con un artículo sobre el Grupo Mutuavenir. Una organización que, más allá del juego de palabras que encabeza este post, ha sabido moverse con soltura en un sector muy competitivo y complicado como es el de los seguros. Se trata de una longeva apuesta por la solvencia basada en unos valores muy sólidos. Muchas gracias a Pedro Osácar, director general del grupo, por su disponibilidad y útiles comentarios sobre el presente y el futuro de la empresa.

El origen: la Mutua de Seguros de Pamplona

Varios empresarios del ramo de la construcción, liderados por Martín Loydi Unsain, se dan cita en el Círculo Mercantil e Industrial de Pamplona, en la céntrica Plaza del Castillo de la capital navarra. Es finales de enero de 1905 y se reúnen para firmar los estatutos de constitución de la Mutua de Seguros de Pamplona, sociedad matriz de lo que hoy es el Grupo Mutuavenir.

Martín Loydi Unsain, primer presidente de la Mutua de Seguros de Pamplona

Con esta iniciativa pretenden hacer frente de manera mancomunada a las obligaciones que la Ley de Accidentes de Trabajo, de 30 de enero de 1900, planteaba a los propietarios de las empresas. Por primera vez, la legislación española reconocía la responsabilidad directa de los patronos en los accidentes sufridos por sus empleados. Aparte del pago de una indemnización, los empresarios también debían facilitar “asistencia médica y farmacéutica al obrero” hasta que pudiera regresar a su puesto de trabajo.

En su artículo 12, la Ley contemplaba la oportunidad de sustituir estas obligaciones por un seguro “hecho a su costa en cabeza del obrero de que se trate (…), en una sociedad (…) debidamente constituida”. Loydi y sus compañeros en la Mutua de Pamplona pretendían acogerse a esta posibilidad y responder, mediante una organización estable, a los riesgos de accidente laboral que entrañaba el desarrollo de sus respectivos negocios.

A comienzos del siglo XX Pamplona era una ciudad con poco más de 30.000 habitantes que vivía encorsetada por sus murallas. Aunque la construcción del Primer Ensanche y el consiguiente derribo de dos de sus baluartes se habían iniciado algunos años antes, la necesidad de romper radicalmente con estas barreras era cada vez más acuciante. El espacio urbano estaba animado por pequeños negocios y varios comercios, mientras que las empresas más grandes, todavía muy escasas, se situaban por lo general extramuros.

La mayor parte de las empresas tenían un tamaño reducido y, para sus propietarios, hacer frente a las nuevas exigencias que marcaba la Ley resultaba muy oneroso. La fórmula mutualista, en la que los riesgos y los pagos se comparten, se planteaba como una magnífica posibilidad para superar esta barrera.

Herederas directas de las cofradías, gremios y montepíos de origen medieval, las mutuas carecían, por definición, de ánimo de lucro y por esta razón no estaban sujetas al Código de Comercio. Su referente legal era la Ley de Asociaciones.

Reunión de mutualistas

Durante sus primeros años de vida, la Mutua de Pamplona tuvo una evolución lenta: las reservas crecían despacio y los márgenes eran muy ajustados, aunque la ausencia de grandes siniestros permitía la continuidad de la organización. A partir de 1932, la legislación impuso primas comerciales mínimas a todas las entidades aseguradoras. Ello dio una dimensión renovada al negocio, que comenzó a contar con un patrimonio estable y creciente.

Cambios sustanciales y segregación de Mutua Navarra

Poco a poco la Mutua fue ampliando su gestión a otros ramos. Una de las diversificaciones más importantes llegó en plena posguerra: la Ley de 14 de diciembre de 1942 estableció en España el seguro obligatorio de enfermedad y esta circunstancia abrió un nuevo campo de trabajo. Por entonces, la Mutua de Pamplona contaba ya con un interesante fondo de comercio formado por pequeños empresarios, que eran quienes debían adquirir los seguros de enfermedad a nombre de sus empleados. 

En marzo de 1948, la Junta tomó la decisión de extender su actividad a los ramos de incendios, accidentes individuales y cristales. Este incremento de áreas de trabajo permitió a la Mutua crecer y consolidar su cometido durante los años cincuenta y sesenta. 

A mediados de esta última década tuvo lugar un cambio fundamental en la legislación que regía el seguro de accidentes laborales. Un Decreto del Ministerio de Trabajo de 24 de noviembre de 1966 obligó a la integración de este ramo en el régimen de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social, entidad creada tres años atrás. A partir de entonces las mutuas patronales de accidentes tenían la posibilidad de colaborar con esta institución, pero limitando su actividad a ese único cometido. 

Para adecuarse a este requisito legal, se produjo una segregación interna en la Mutua de Pamplona. La empresa escindida (actual Mutua Navarra) asumió los ramos de accidentes laborales y enfermedades profesionales y se convirtió en una entidad delegada de la Seguridad Social. La Mutua de Pamplona, por su parte, continuó gestionando las áreas que no se habían visto afectadas por esta escisión legal.

Crecimiento y reestructuración del sector

Privada de su actividad original, la Mutua de Pamplona tuvo que ingeniárselas para dotar de contenido su trabajo en un entorno económico relativamente hostil. La crisis que afectó a los países occidentales desde 1973 se dejó sentir en el entorno local dos años más tarde.

En ese ámbito de inestabilidad, la Mutua adoptó una política prudente que daba prioridad a la solvencia frente al crecimiento, sin perder nunca de vista las nuevas oportunidades que iban surgiendo en el mercado. A ello hay que añadir una estricta selección de riesgos, el control del gasto y una gestión óptima del patrimonio. Los resultados de esta estrategia se comunicaban anualmente a los mutualistas en unas masivas juntas, convertidas en verdaderos actos sociales en la capital navarra.

Una enorme cola bordea el edificio donde va a tener lugar la Junta anual de la Mutua (1977)

A finales de la década de los setenta, la Mutua consolidó considerablemente sus fines estatutarios, al recibir autorización para operar por toda España y ampliar su actividad a los seguros de robo, combinado incendio-robo y responsabilidad civil. Los años ochenta fueron decisivos para el ramo asegurador en España. En ellos se fraguó un nuevo marco legal que implicó un riguroso control oficial de los niveles de solvencia y garantía mínima de las entidades. 

La competencia también se incrementó mucho por la diversificación de los grupos bancarios hacia actividades aseguradoras, así como por la creciente presencia de capital extranjero en el sector. Estas nuevas reglas del juego propiciaron el incremento medio del tamaño de las unidades, ya que muchas sociedades y mutuas desaparecieron al ser integradas en grupos cada vez más potentes. La Mutua de Seguros de Pamplona no fue ajena a esta tendencia. Entre enero de 1983 y octubre de 1994 absorbió cuatro entidades de su entorno y de la capital: la Mutualidad Comercial de Incendios de Bilbao, la Vitoriana Sociedad de Seguros Mutuos, la Sociedad de Seguros Mutuos de San Sebastián y la Mutua Mercantil e Industrial de Madrid. 

Este evidente incremento de su tamaño se vio además acompañado por la incorporación de nuevas modalidades aseguradoras: los seguros multirriesgo-hogar, combinado de edificios y comunidades y pérdidas pecuniarias diversas, en 1983. Los seguros de averías de maquinaria, ordenadores y equipos electrónicos y multirriesgo industrial para PYMES, en 1986. Y los multirriesgo de construcción y comercio, en 1987. 

También en los ochenta, la Mutua cambió su sede social. Del mismo modo que las casas privadas son fiel reflejo de la personalidad y el poder adquisitivo de sus ocupantes, los domicilios sociales proyectan la cultura de las empresas a las que acogen y su potencial económico. La Mutua de Seguros de Pamplona había pasado por distintas ubicaciones hasta que, en marzo de 1948, adquirió un céntrico y emblemático edificio en la capital navarra diseñado por el reconocido arquitecto Víctor Eusa. Tras tres décadas en el mismo establecimiento, a finales de los setenta se acordó demoler las antiguas instalaciones y sustituirlas por una construcción de siete plantas y factura mucho más moderna, acorde con los nuevos retos que la entidad estaba asumiendo. El edificio se inauguró en septiembre de 1981. 

Tan solo seis años después, en 1987, se produjo un incendio en la nueva sede social, que afectó a la primera planta. Aunque no hubo que lamentar daños personales, las pérdidas patrimoniales y documentales fueron importantes. Sin embargo, la entidad “resurgió rápidamente de sus cenizas” y continuó respondiendo a las necesidades de sus asegurados como siempre lo había hecho hasta entonces.

Pasado y presente: primera sede social y edificio actual de la Mutua de Seguros de Pamplona

El Programa Mutuavenir y los retos del nuevo milenio

La Mutua inició la década de los noventa con un proceso de reflexión estratégica que se plasmó en el llamado “Programa Mutuavenir”. En un marco de aceleración de la competencia, exceso de oferta y abaratamiento sistemático del precio de los seguros, sus responsables decidieron tomarse un tiempo para diseñar el tipo de negocio que querían ser y para identificar sus potencialidades de crecimiento. En el trasfondo de esta estrategia estaba la voluntad de expandirse a otros sectores, generar sinergias para ofrecer un servicio más amplio a los mutualistas y, a su vez, captar nuevos clientes.

Fruto de esa reflexión fue la constitución del Grupo Mutuavenir. Su nombre es una combinación de palabras que alude al espíritu mutualista de antaño y a la vocación de permanencia, de continuidad, que se recoge en el galicismo “avenir”: el futuro, el porvenir, lo que está por llegar.

La experiencia de diversificación ha resultado muy positiva. Sobre todo porque ha permitido consolidar de manera progresiva un cuño moderno, con “pegada”, que ha llegado a eclipsar la denominación tradicional. Aunque la frase “Mutua de Seguros de Pamplona” continúa formando parte de la denominación social, desde 2008 Mutuavenir ha pasado a ser el título sobre el que pivotan la entidad y la marca.

Ese futuro que forma parte de su nombre se presenta, por definición, incierto y lleno de interrogantes. Y es que sobrevivir en el ramo asegurador no es tarea fácil. Se trata de un sector muy maduro, en el que es difícil destacar si no es por precio. Tradicionalmente, la Mutua ha sacrificado el crecimiento rápido a favor de la solvencia. Es consciente por tanto de que, por su reducido tamaño, tiene que adoptar estrategias de nicho y desarrollarlas con fuerza e imaginación para competir con las grandes entidades del sector. En los últimos años, por ejemplo, el grupo ha dado mucha importancia al impulso de elementos estructurales, como la tecnología de factura propia para mejorar su eficiencia y su posición competitiva frente a los canales de distribución.

Pedro Osácar, director general del Grupo Mutuavenir

Presente, pasado y futuro: algunas claves de supervivencia

Pedro Osácar, director general de Mutuavenir, conoce bien el pasado de la sociedad, gestiona su presente y diseña su futuro. Conjuga los tres tiempos verbales para que la esencia de la Mutua no se pierda por el camino y sus valores sigan siendo su sello distintivo y el cemento de la organización. Valores como la solidaridad, la transparencia, la prudencia, el diálogo o la proximidad al cliente están en la misma base del mutualismo y, sin duda, han permitido que la entidad perdure con el paso del tiempo. La solución radica en trabajar para que esos principios no queden en una mera declaración de intenciones, sino en ejemplos diarios de coherencia. 

Entre las claves que explican la longevidad del grupo hay que añadir también actitudes y aptitudes como la adaptación al cambio, la rentabilidad como garantía de futuro, una exhaustiva selección del riesgo y la búsqueda permanente de estrategias de diferenciación. Todas ellas han permitido a Mutuavenir conseguir ventajas competitivas para ser una entidad de referencia. 

La mezcla de estos factores, unida a la profesionalidad de los sucesivos equipos que han creado y desarrollado la Mutua en sus 111 años de vida, ha sido y será la mejor garantía de su continuidad.

Muhammad Yunus (1940-). Grameen Bank, el “banco de los pobres"

El post de hoy está dedicado a Muhammad Yunus, impulsor del emprendimiento social, los microcréditos y el Grameen Bank. Figura carismática, empresario atípico y economista laureado, Yunus ha centrado su vida profesional en mejorar la vida de los más pobres. Desde su centro de operaciones en Blangladesh, ha conseguido que su labor traspase fronteras y tenga un enorme impacto internacional. En 2006 Yunus y el Grameen Bank recibieron el Premio Nobel de la Paz.

De Bangladesh al mundo

Muhammad Yunus nació el 28 de junio de 1940 en un pequeño pueblo de Bangladesh. Fue el tercero de los nueve vástagos del matrimonio formado por Hazi Dula Mia Shoudagar, joyero de profesión, y Sufia Khatun. Cuando Muhammad contaba con cuatro años de edad la familia trasladó su domicilio a la ciudad de Chittagong, donde los hijos tenían más posibilidades de conseguir una buena educación.

Muhammad fue un joven inquieto e interesado por las actividades culturales. En 1957 comenzó sus estudios de Economía en la Universidad de Dacca. Ya graduado, inició su carrera profesional. Durante unos años fue probando en distintos campos: trabajó en la Universidad, fue asistente de investigación, abrió una fábrica empaquetadora… Pero el salto cualitativo en su vida llegó en 1965, con la concesión de una Beca Fullbright para realizar el doctorado en la Universidad de Vanderbilt, en Estados Unidos.

Muhammad Yunus en su juventud. Fuente: http://www.rmaf.org.ph

Concluidos sus estudios, Yunus se incorporó al ámbito docente norteamericano como profesor ayudante de Economía en la Universidad de Tennessee. Regresó a su país en 1972, tras la guerra de liberación que dio lugar al nacimiento de Bangladesh como estado independiente de Pakistán. Al poco tiempo pasó a ser director del Departamento de Economía de la Universidad de Chittagong.

Desde su atalaya académica, Yunus decidió buscar una solución para reducir la pobreza. Se trataba de un compromiso difícil de eludir en un país superpoblado que vivía por entonces una devastadora hambruna. Fue precisamente la disparidad entre los principios económicos que enseñaba en su cátedra y la amarga realidad que veía a su alrededor lo que le llevó a convertirse en un verdadero activista social.

Entre otras cosas, puso en marcha un Programa de Economía Rural para encontrar soluciones a los problemas del campo. También promovió un nuevo sistema de organización local llamado Gram Sarker, o gobierno del pueblo, que permitía a los ciudadanos participar en la toma de las decisiones que les afectaban.

Poco antes Yunus había promovido un concienzudo estudio de campo en una de las zonas más deprimidas de Jobra, muy cerca de la Universidad de Chittagong. Su contacto directo con las personas le permitió comprender la importancia que el crédito tenía en su vida, como agravante en la mayor parte de las ocasiones de situaciones de pobreza extrema. Excluidos de las entidades financieras por carecer de medios estables, los más pobres debían recurrir a prestamistas no oficiales que aplicaban tasas de interés claramente abusivas. Esta práctica no hacía más que complicar su situación de vulnerabilidad.

Yunus pensó entonces que los préstamos de cuantías muy pequeñas sin garantías de ningún tipo podían ayudar a los más pobres. Ello suponía ir en contra de ideas pasadas, que sostenían que las personas sin recursos no podían ahorrar, carecían de comportamientos mercantiles o no estaban interesadas en el cambio.

Muhammad Yunus mantiene un contacto directo con los más pobres. Fuente: http://www.neuronilla.com

Él mismo dejó 27 dólares a 43 mujeres de la zona, que necesitaban fondos para llevar a cabo tareas artesanales. Todas ellas cumplieron a tiempo con los requerimientos de devolución. Se demostró así que los pobres no solo se responsabilizaban de sus deudas, sino que además eran capaces de utilizar el dinero que se les prestaba en actividades lucrativas. La práctica del microcrédito permitió a Muhammad Yunus desterrar estereotipos sobre los comportamientos de los más pobres y desarrollar su obra más personal: el Grameen Bank.

El “Banco del Pueblo”

El origen del Grameen Bank, también conocido como “banco de los pobres”, se remonta a diciembre de 1976. Fue entonces cuando Yunus consiguió un empréstito del Banco Janata para, a su vez, prestar el dinero obtenido a los más desfavorecidos de Jobra. Con esta decisión pretendía dar oportunidades laborales a los numerosos pobres de la zona que no tenían trabajo e involucrarlos en una entidad que pudieran comprender y desarrollar por sí mismos. 

Inicialmente el banco operó como un proyecto piloto, aunque su rápido crecimiento le permitió actuar como una entidad estable a partir de octubre de 1983. Su nombre, Grameen Bank o “Banco del Pueblo”, no deja resquicios a la duda sobre cuál es su principal cometido. 

Su forma de actuar está basada en la confianza y en la fuerza de la palabra dada. Para recibir un préstamo es necesario formar parte de un grupo de cinco personas. Aunque la responsabilidad recae en cada individuo de manera aislada, el círculo actúa como mecanismo de control, puesto que el banco cancela los préstamos a los grupos en los que ha habido algún impago. La entidad financia el 100% de sus operaciones con fondos provenientes de sus depósitos.

Desde el Grameen Bank se fomenta el ahorro y se obliga a los prestatarios a guardar pequeñas cantidades de dinero para hacer frente a emergencias o a posibles contingencias que pudieran surgir. Los depósitos que se van consiguiendo se destinan a préstamos para personas necesitadas de otras aldeas.

Muhammad Yunus con algunas de las beneficiarias del Grameen Bank. Fuente: Grameen Bank Audio Visual Unit, 2006

Uno de sus principales logros es haber dado homogeneidad en el trato a hombres y mujeres. En una sociedad donde las disparidades entre unos y otros son evidentes, en claro detrimento del sexo femenino, esta apuesta por la igualdad ha resultado especialmente positiva. Las mujeres han demostrado un gran sentido de la responsabilidad y son muy constantes en el trabajo y en el pago. Prueba de ello es que el 97% de los prestatarios del Grameen Bank son madres de familia, que comparten con sus hijos los ingresos obtenidos.

Los beneficiarios de los préstamos tienen que suscribir además un compendio de buenas prácticas, conocido como las “16 decisiones”. Entre ellas figura el apoyo a la educación de los niños. Los prestatarios deben escolarizar a sus hijos y velar por su desarrollo. Medidas como esta tienen un efecto positivo en la vida de las personas y garantizan que, en el futuro, serán capaces de salir de la espiral de pobreza en la que han vivido durante generaciones.

Superada una etapa crítica producida por las inundaciones que afectaron a Bangladesh en 1998, el Grameen Bank inició un período continuado de crecimiento entre los años 2003 y 2007. La cuantía prestada desde su fundación asciende a 6,55 billones de dólares y el número total de prestatarios ronda los 7,34 millones. Por su parte, el índice de devolución de los préstamos es del 98,35%.

Los tipos de interés aplicados oscilan entre el 20%, con carácter decreciente, para los préstamos que generan ingresos y el 0% para los mendigos e indigentes. A mitad de ese largo trecho quedan el 8% de los préstamos de vivienda y el 5% de los créditos de estudios. El gobierno de Bangladesh ha fijado el tipo de interés de los programas de microcréditos desarrollados por el Estado en un 11% simple, que equivale a un 22% con aplicación a capital decreciente. El interés medio del “Banco del Pueblo” es, por tanto, menor que el estatal.

El Grameen Bank ha generado entidades semejantes en todo el mundo. Las microfinanzas se han convertido en una tendencia de carácter internacional, a la que también se han apuntado numerosas marcas de los países desarrollados.

El “Banco del Pueblo” participa además en la creación de negocios sociales. Para ello cuenta con un “laboratorio creativo”, cuya meta principal es sentar las bases de una nueva forma de hacer empresa que no pone énfasis en el propio interés, sino en el beneficio colectivo.

La actuación del Grameen Bank, sin embargo, no ha estado exenta de críticas. Para algunos expertos, la enorme extensión del microcrédito ha producido tensiones en varias comunidades por la presión para devolver los préstamos concedidos. Se habla incluso de varios casos de suicidio. Otros ponen el énfasis en la dificultad de medir adecuadamente el impacto real que los créditos tienen en la vida de las comunidades más pobres. Todos los grandes proyectos, y el Grameen Bank sin duda lo es, son difíciles de desarrollar y tienen importantes fortalezas y evidentes debilidades que hay que ir limando con la experiencia y el paso del tiempo.

El pensamiento de Muhammad Yunus

En el año 2006, Muhammad Yunus y el Grameen Bank recibieron el Premio Nobel de la Paz de manera conjunta. El creador y su obra fueron galardonados con una de las máximas distinciones que cualquier persona u organización puede conseguir en el mundo. Antes y después ha habido muchas otras más. Todas han enfatizado la labor social que Yunus ha realizado en Bangladesh y el impacto internacional que ha tenido su nueva forma de concebir las finanzas. No hay que olvidar tampoco su importante contribución intelectual al ámbito de la llamada “economía social”. No en vano, en 2008 fue elegido como el segundo pensador más importante en la lista de “Top 100 Public Intellectuals” de las revistas Prospect Magazine y Foreign Policy.

Muhammad Yunus recibió el Premio Nobel de la Paz en 2006. Fuente: http://www.compromisoempresarial.com

Las ideas de Yunus han quedado recogidas en dos libros: su biografía de 2006 The Banker of the Poor y Creating a World Without Poverty, de 2008. En su opinión, es necesario cambiar totalmente las reglas que rigen la relación económica entre ricos y pobres. La erradicación de la pobreza es el mayor reto que la humanidad tiene que afrontar, y es evidente que la economía de mercado ha fallado en la búsqueda de soluciones para encarar este enorme cometido.

Los gobiernos, por sí solos, tampoco pueden hacerlo. Basta con echar una mirada a la historia contemporánea para darse cuenta de ello. En este panorama emergen ONG de variada forma y condición que realizan una encomiable labor. Sin embargo, para Yunus su principal debilidad radica en que sus aportaciones funcionan como un goteo: cuando este cesa, también se recorta o desaparece la ayuda a los pobres. 

No hay que olvidar tampoco a los organismos multilaterales, como el Banco Mundial, que ponen énfasis en el crecimiento económico global de los países como medio para mejorar la vida de los más desfavorecidos. Se olvidan, no obstante, de que los hombres y mujeres que viven en situación de pobreza pueden ser actores de su propio futuro y contribuir a generar riqueza. Las personas sin recursos de los países en vías de desarrollo demuestran a diario una gran laboriosidad y una enorme creatividad para poder sobrevivir. La solución radica en aprovechar ese potencial para que ellas mismas guíen las riendas de su vida.

Logotipo del Grameen Bank. Fuente: http://www.grameen-info.org

Están asimismo las grandes empresas con programas activos de Responsabilidad Social Corporativa. Su contribución es muy destacable pero, por definición, estas compañías siguen teniendo como objetivo prioritario el logro de beneficios. Es necesario ir más allá. 

Yunus no aboga por romper con la economía de libre mercado. Muy al contrario, propone integrar a los pobres en su estructura a través de lo que él denomina “empresas sociales”. Se trata de negocios competitivos, que funcionan como cualquier otro, pero que no tienen como objetivo primordial la ganancia personal o el reparto de dividendos. Si lo desean, sus dueños pueden recuperar su aportación o reinvertirla en cualquier otro destino, aunque su principal motivación no será pecuniaria sino ética: la satisfacción de haber alcanzado los objetivos sociales marcados. Los beneficios económicos conseguidos permanecen en la propia empresa como garantía de sostenibilidad. 

No se trata de ninguna utopía, sino de un proyecto real que Muhammad Yunus está contribuyendo a crear con el apoyo de varios empresarios y capitalistas. Aunque el camino que queda por recorrer es largo y duro, la senda a seguir ya está marcada. No hay más que ver la importancia que la economía social ha adquirido, también en los países desarrollados, a raíz de la crisis financiera que ha afectado a las economías occidentales en los últimos ocho años.

Reflexiones finales

Muhammad Yunus ha pasado a la historia por asumir en sus manos la ingente tarea de terminar con la pobreza en el mundo. Y lo ha hecho con conocimiento de causa, experiencia y mucho sentido común. Al contrario que otros activistas, no ha planteado grandes rupturas, sino pequeños y estratégicos cambios en las estructuras que ya existen. Lo más importante es modificar la mirada hacia los pobres; no verlos como sujetos pasivos, perceptores de subsidios y ayudas, sino como personas con capacidad de decisión y energía para salir adelante. 

Las microfinanzas y las empresas sociales son sus dos mejores contribuciones y el Grameen Bank su obra más personal. Alejado desde 2011 de la cúpula de esta entidad, probablemente por razones políticas, Muhammad Yunus dirige en la actualidad el centro que lleva su nombre. Desde este organismo continúa investigando y promoviendo las bases de una economía mundial mucho más inclusiva.

Ingvar Kamprad (1926-). IKEA, la “democratización" del consumo

El post de hoy describe la trayectoria de Ingvar Kamprad, fundador de IKEA y creador de una de las marcas más populares en todo el mundo. Su estrategia de venta masiva de productos a precios reducidos ha permitido “democratizar” el consumo de muebles, menaje y objetos decorativos. Si a ello se une su apuesta por la calidad y el diseño al más puro estilo sueco, el resultado no podía ser otro que el éxito.

Un emprendedor muy precoz

Ingvar Kamprad nació en Agunnaryd, un pequeño pueblo de la provincia sueca de Småland, en 1926. Ya de niño comenzó a demostrar sus dotes innatas para los negocios: una tía suya le ayudó a comprar unas cajas de cerillas que él dividió en paquetes y vendió a sus vecinos. No se trató de una acción puntual, ya que continuó adquiriendo fósforos y vendiéndolos con un margen de ganancia. Al parecer, Ingvar heredó esta capacidad comercial de su abuela, una mujer muy emprendedora que sacó adelante a su familia tras el suicidio de su marido.

Ingvar Kamprad en su infancia. Fuente: https://megaricos.com

Poco a poco Kamprad fue incorporando nuevos productos a sus ventas: semillas de flores, setas y bayas, postales, adornos navideños, plumas, bolígrafos… Todo un surtido de bienes de uso cotidiano que aportaba algunos ingresos a un joven muy inquieto. Él los adquiría a mayoristas y luego los vendía, casa por casa, a un precio superior pero asequible.

En enero de 1943, cuando Ingvar contaba 17 años de edad, decidió dar una estructura estable a su negocio, aprovechando el dinero que su padre le había dado como premio por sus buenas calificaciones. El nombre elegido fue IKEA, formado a partir de las iniciales de su fundador -IK- y las de su granja y su pueblo de nacimiento: E (“Elmtaryd”) y A (Agunnaryd). Su objeto social era la venta de bienes de uso común entre los que no faltaban carteras, bolígrafos, marcos, relojes, joyas o medias de nailon.

Con el tiempo, el negocio fue progresando y Kamprad se permitió algunos pequeños avances, como anuncios en la prensa local o un básico sistema de venta por correo.

La venta de muebles: una decisión muy acertada

Ingvar se percató de que los muebles tenían un precio elevado que no estaba al alcance de muchas familias. Comprendió pronto que en ese sector podía haber una posibilidad de desarrollo y se lanzó a él. Al contrario que los productos con los que había comercializado hasta entonces, los muebles tenían un elevado valor añadido y, por tanto, aportaban un margen muy superior. 

A comienzos de los años cincuenta Kamprad ya había implantado algunas de las iniciativas que han hecho distintiva a IKEA: por un lado la edición de un catálogo que recogía todo el género de la firma, aparecido por primera vez en 1951. Y, por otro, el establecimiento de una exposición de productos. Los clientes tenían la oportunidad de ver, contrastar e incluso tocar, antes de adquirirlos, los muebles y objetos de decoración que les gustaban. 

La inauguración del local fue todo un éxito. Kamprad agasajó a los visitantes con una taza de café y un trozo de pastel. Una medida tan simple como esta fue todo un acierto que garantizó una elevada concurrencia y atrajo la atención de numerosas personas.

Primer catálogo de IKEA. Fuente: www.laifr.com

La integración de la fabricación en el negocio permitió bajar considerablemente los precios de los artículos. El modelo comercial de IKEA queda muy bien reflejado en esta frase de su fundador: “es mejor vender 600 sillas a un precio más bajo, que 60 a un precio alto”. Sin embargo, su estrategia de diferenciación por precio le produjo más de un quebradero de cabeza. Hasta el punto de que sus competidores presionaron a los madereros suecos para que no le suministraran materias primas. Durante un tiempo, IKEA debió de proveerse en el extranjero y también comenzó a realizar sus propios diseños. 

En 1958 la compañía abrió su primera tienda en Suecia. Se trataba de un espacio de 6.700 m2 que recogía el concepto inicial de expositor, y que pronto se convirtió en el mayor punto de venta de muebles en Escandinavia. 

También por entonces comenzaron a implantarse dos prácticas que, con el tiempo, han resultado definitorias de la compañía: la adaptación de los diseños a paquetes de embalaje planos y, en relación con ello, el auto-montaje de los productos. A ello hay que añadir que en 1960 se instaló un restaurante en la tienda, convertida así en mucho más que un lugar de paso. El enorme tamaño de las instalaciones, el elevado número de referencias que se exhibían, la cercanía de los productos y la posibilidad de comer o tomar algo en el recinto animaban al consumidor a dedicar tiempo al conocimiento de los productos.

IKEA también se centró en dar prioridad a la calidad como sello distintivo de su marca. En 1961 se estrenó en la realización de pruebas a todos sus productos para asegurar los estándares que regían en el entorno sueco.

Años de crecimiento interior y exterior

Las décadas de los años sesenta y setenta fueron de crecimiento tanto en el interior como en el exterior. En 1965 la compañía abrió una enorme tienda en la capital. El edificio tenía 31.000 m2 y un diseño circular inspirado en el Museo Guggenheim de Nueva York. El día de su inauguración, cientos de personas hicieron cola en sus puertas para no perderse el gran acontecimiento. El increíble éxito de este local posibilitó que se le añadiera un almacén de autoservicio, precedente convertido en norma en todos los espacios IKEA.

Larguísima cola en los aledaños de la tienda de IKEA en Estocolmo. Fuente: http://urblog.org/index.php/Plaza/2009/09/27/1951_primer_catalogo_de_ikea

Dos años antes Ingvar y su equipo habían abierto en Oslo la primera tienda ubicada fuera de Suecia. En 1969 se inauguró otra en Copenhague y, en 1973, una más en Zúrich. La llegada a Suiza permitió a Kamprad conocer de primera mano las posibilidades empresariales y fiscales que este país ofrecía y, en 1979, decidió instalar su domicilio personal en Lausana. 

La expansión se focalizó entonces en Alemania. La primera tienda abierta en este país, en 1974, se situó en Múnich y, desde allí, IKEA fue ampliando su presencia por todo el territorio. Tanto es así que, en la actualidad, el mayor mercado de la compañía es el germano. Austria y los Países Bajos también fueron destinos principales en los años setenta.

El salto transoceánico se produjo en 1975 y la ciudad elegida fue Sydney, en Australia. Un año más tarde llegó la apertura de un local en Vancouver (Canadá). En los ochenta se conquistó Estados Unidos. La primera tienda en este país se abrió en Filadelfia en 1985. En los noventa el principal reto fue China mientras que, con el cambio de milenio, el enorme espacio ruso se convirtió en objetivo prioritario. IKEA ya se había convertido para entonces en una multinacional enorme con presencia en todo el mundo. Sus sellos distintivos estaban claros: la venta de muebles y complementos del hogar con un cuidado diseño y bajo precio, el autoservicio, el auto-montaje y la economía de costes en toda la cadena de valor. La configuración de IKEA como grupo tuvo lugar en 1982. Su sede social se fijó en los Países Bajos y su propiedad pasó a manos de la Fundación Stichting INGKA.

Un modelo de negocio consolidado: el legado de Kamprad

En 1976 Ingvar Kamprad redactó el Testamento de un comerciante de muebles, un documento en el que el fundador del grupo reflejaba su forma de concebir el negocio y resumía los puntales de la cultura corporativa y las garantías de su estabilidad. Kamprad aludía tanto a cuestiones que afectaban al propio negocio como al talante y la actitud de las personas que lo componían. 

En lo que respecta a la empresa hacía referencia, entre otras cosas, al surtido de productos a precios bajos, la calidad, la voluntad permanente de renovación, la sencillez frente a la planificación desproporcionada, el ahorro, el control exhaustivo del gasto o la reducción de costes en todos los niveles. En lo que afectaba a los empleados y directivos de IKEA, mencionaba la responsabilidad, el derecho y el deber de tomar decisiones, la humildad frente a la ostentación, el entusiasmo y el optimismo. 

Unos referentes que los directivos de la empresa deben aplicar con el ejemplo y que todos los empleados tienen que utilizar en su día a día. A pesar de su inmensa fortuna, el propio Ingvar Kamprad destaca por llevar una vida totalmente austera que, para muchos, roza la tacañería. La compañía también pone en práctica las llamadas “semanas antiburocráticas”, en las que las personas que ocupan puestos de responsabilidad se hacen cargo de las cajas para conocer todos los planos de la empresa y tener un contacto más directo con el cliente.

Ingvar Kamprad delante de una de sus tiendas. Fuente: www.libremercado.com 

En 1986, a los sesenta años de edad, Ingvar Kamprad tomó la decisión de abandonar la primera fila de IKEA y pasar a la retaguardia en calidad de asesor del grupo. Le sustituyó como Presidente y Director Ejecutivo Anders Moberg, a su vez reemplazado por Anders Dahlvig en 1999. 

Kamprad dejó todo bien atado para que su salida de la compañía no resultara traumática. El modelo de negocio estaba perfectamente definido, el crecimiento consolidado y la cultura interna marcada por unos principios rectores claros y muy bien divulgados.

Hombre discreto, sobrio y poco amigo de ocupar un papel destacado en los medios de comunicación, el fundador de IKEA no ha estado libre sin embargo de polémicas. Una de las más duras fue la acusación de connivencia con el partido pronazi durante su juventud. Kamprad no negó estos hechos, se refirió a ellos como el mayor error de su vida y escribió cartas de disculpa a todos los empleados judíos de IKEA.

Responsabilidad Social Corporativa y reputación

Como en todas las grandes corporaciones, la tensión entre las actividades del grupo, su impacto en la sociedad y su imagen de marca es permanente. En los últimos años, IKEA ha tenido que hacer frente a varias crisis de reputación que afectan tanto a cuestiones importantes de su forma de hacer negocio como a elementos colaterales de su actividad. 

Entre las primeras, destacan recurrentes acusaciones de utilización de mano de obra infantil en la producción de sus muebles. El grupo siempre ha hecho declaraciones contundentes en contra de estas imputaciones y, además, desarrolla programas a favor de la infancia en colaboración con UNICEF y Save the Children. Los estrictos requisitos de reputación, transparencia y comportamiento ético que rigen la colaboración de estas entidades sociales con empresas restan credibilidad a esas críticas, aunque siempre se plantean dudas.

Alianza corporativa entre UNICEF y la Fundación IKEA. Fuente: www.unicef.org

Ante estas y otras denuncias, como la utilización de presos de Alemania del Este como mano de obra durante los años setenta y ochenta o el hallazgo de restos de carne de caballo en alimentos comercializados por la empresa, IKEA ha mantenido una postura firme desde el punto de vista de la comunicación. En ambos casos la compañía ha aceptado los hechos, ha iniciado una investigación, ha expuesto las medidas que había pensado poner en práctica y ha pedido disculpas por su actuación.

Recientemente, el Grupo Verdes/ALE ha hecho públicos los resultados de un estudio en el que aporta detalles sobre cómo IKEA “se estructuró para evadir más de 1.000 millones en impuestos entre 2009 y 2014”. Al parecer, este gigantesco fraude se habría llevado a cabo a través de distintas entidades con sede en Holanda, Bélgica, Luxemburgo y Liechtenstein. Una de las estrategias presuntamente utilizadas por la multinacional sueca sería el pago de regalías, por el uso de la marca, que cada una de las tiendas de la cadena debe realizar a una filial con sede en Holanda. De esta forma, las subsidiarias del grupo reducirían sus beneficios por la cuota del 3% que abonan en calidad de royalties y transferirían a Holanda fondos libres de impuestos que, de acuerdo con esta investigación, acabarían en manos de una fundación secreta de Liechtenstein.

Evidentemente, IKEA no es la única multinacional que realiza prácticas de este tipo, legales en la mayor parte de las ocasiones, aunque con un dudoso trasfondo ético. Per Heggenes, CEO de la Fundación IKEA, sostiene al respecto que la compañía paga sus impuestos como cualquier otro grupo empresarial que opere por todo el mundo. Una estructura fiscal optimizada les permite utilizar en otros mercados fondos que ya han contribuido fiscalmente en un territorio, sin la carga adicional de la doble imposición. En IKEA los impuestos siempre se han concebido como un coste semejante a cualquier otro y es política de la empresa velar por su contención. La polémica está servida.

Para hacer frente a este “lado oscuro”, IKEA está haciendo verdaderos esfuerzos por convertir su actividad en una negocio sostenible desde todos los puntos de vista. La transparencia en la trazabilidad de sus referencias, es decir, de dónde proceden, quién las hace y cuánto cuestan, ha pasado a ser una prioridad. También pretende ser independiente desde el punto de vista energético y que la mayor parte de sus productos sean reciclados o fabricados con materiales renovables: dos caras de una misma empresa llamada a reinvertarse continuamente.

Reflexiones para la actualidad

Ingvar Kamprad es la viva imagen del empresario hecho a sí mismo. Su fuerte vocación emprendedora y su olfato comercial le han permitido crear de la nada un verdadero imperio multinacional. Con una agresiva política de competición basada en el precio, Kamprad ha logrado “democratizar” el consumo de muebles y objetos de decoración por todo el mundo. 

Una exhaustiva estrategia de racionalización y contención del gasto en todas las fases de la cadena de valor, un refinado diseño sueco, la innovación y una más que equilibrada relación calidad-precio han sido los pilares de su estrategia empresarial. A ello hay que unir otras ingeniosas fórmulas comerciales como su famoso y difundidísimo catálogo, sus tiendas-expositores, la incorporación de restaurantes en sus establecimientos o el desarrollo de una línea paralela de productos alimentarios. 

Gestionar y hacer sostenible una corporación de estas dimensiones no es nada fácil. Sin duda, la coherencia entre los valores que inspiran su actuación y los objetivos que se marcan debe de ser inquebrantable. La ética y el compromiso social tienen que regir todas las actuaciones presentes y futuras del grupo. En lo que respecta al pasado, no es bueno ocultar nada: la transparencia, la aceptación y la humildad ayudarán a que la reputación corporativa no se vea excesivamente dañada en caso de que existan hechos difíciles de explicar. De otra forma, las crisis serán continuas y las pérdidas que se queden por el camino, irrecuperables.